Osaatko sittenkään johtaa ketteryyttä?

Ketteryyden suosion jatkuminen ja kasvu on tuonut konsultointi- ja valmennusmarkkinoille uusia tuulia. Perinteistä ja vanhaa on yhdistetty. On ketterää projektipäällikköä, ketterää testaajaa, SAFe agististia ja onpa Prince 2:kin mukana. Kanban ja Devops ovat pohjimmiltaan vanhojen Lean-periaatteiden uusia tuotteistuksia. Johtamisessa on vaikea keksiä enää mitään todella uutta, mutta ketterä johtajuus, palveleva johtaja ja valmentava johtajuus ovat olleet ahkerasti esillä.

Myllerryksen keskellä kannattaa palauttaa ydinasiat jälleen mieleen ja ymmärtää, mikä on todella tärkeää ja mikä markkinointiviestintää.

Organisaatiokulttuuri

”Me olemme vain töissä täällä”-asenteella ei menesty vaativassa aivoja vaativassa työssä. Tarvitaan innostusta ja uskoa oman työn mielekkyyteen. Perinteiset organisaatiot halvaantuvat, koska vallankäyttö tuhoaa aloitteellisuuden. Henkilöstö tunnistaa manipuloinnin helposti eivätkä asiakkaat usko kauniiseen markkinointiviestintään.

Sisäinen motivaatio ei ole ihmisen ominaisuus. Se syntyy organisaatiossa, jossa henkilöstö saa toteuttaa omia tavoitteitaan asiakkaiden kanssa. Hierakkisessa byrokratiassa toiminta näivettyy nopeasti. Henkilö, jolle annamme potkut, voikin muuttua tähdeksi kilpailijan palveluksessa.

Matala organisaatio

Nykypäivän monitaitoiset tiimit pystyvät hoitamaan asiakkaansa ilman moniportaista ja äärimmilleen erikoistunutta hallintoa. Päätökset menevät oikein, kun ne tehdään lähellä asiakasta. Syntyy säästöjä, kun sisäisen työn määrä pienenee olennaisesti.

Erityisesti tuoteomistajarooli on osoittautunut vaikeaksi. Se on haluttu jakaa useammalle eri sidosryhmää edustavalle henkilölle. Tai sitten, tuoteomistajan lisäksi on erillinen projektipäällikkö. Yleistä on myöskin jakaa työ liiketoimintaa edustavalle tuoteomistajalle ja tekniselle tuoteomistajalle. Puhumattakaan vieläkin monimutkaisemmista hallintohimmeleistä.

Kokeile ensin

Ketteryyteen siirtymisen vaikeus näkyy myös tavassa suunnitella ja rahoittaa muutoshankkeet isoina projekteina. Visiosta ja tiekartasta tulee helposti projektisuunnitelma, jonka pysymistä aikataulussa ja budjetissa valvotaan perinteiseen tapaan. Suunnitteluun käytetään aivan liikaa aikaa ja se tehdään aivan liian aikaisin. Tarkempi suunnittelu ei poista monimutkaisten hankkeiden luontaista epävarmuutta.

Ketterä tuotekehitys vaiheistuu suunnilleen seuraavasti:

  1. Ensimmäinen kokeilu (proof of concept)
  2. Sisäinen versio
  3. Alfa-versio
  4. Beta-versio
  5. Ensimmäinen tuotantoversio
  6. Seuraavat tuotantoversiot

Jokaisessa vaiheessa kerätään palautetta, jonka pohjalta tehdään päätös mahdollisesta jatkosta ja sen rahoittamisesta. On myös täysin luonnollista, että työtä ei jatketa.

Uskalla muuttaa suuntaa

Epäonnistu nopeasti (fail fast) on usein kuultu periaate, jonka toteuttaminen on vaikeaa, mm. koska emme tiedä, mitä onnistuminen on. Meillä ei ole siihen mittareita. Hyvä, kun tiedämme, miksi alun perinkään lähdimme hankkeeseen.

Uponneet kustannukset ja henkinen sitoutuminen hankkeeseen mutkistavat asioita. Kehitystiimien omat kehitysjonot lisäävät niiden henkistä muutosvastarintaa. Täyttä vauhtia liikkuvan junan suunnanmuutos on tunnetusti hankalaa. Julkaisujunan aikataulun ja julkaisun sisällön muuttaminen on vastaavaan tapaan vaikeaa. Ongelmista yleensä kerrotaan vasta pakottavista syistä ts. kun todellinen tuotanto on alkamassa.

DevOps-maailmassa, jossa julkaisuja on useita päivässä, haasteet ovat toisenlaiset. Sielläkin pitää aika ajoin pysähtyä miettimään koko työn järkevyyttä.

Pentti Virtanen, Tieturi

FT, Certified Scrum Trainer

 

Scrum valmennus uusiutuu

Scrum Allianssi on uusimassa valmennuksiaan. Scrumin perusteet irtoavat Certified ScrumMasterista ja Certified Scrum Product Ownerista ja nämä keskittyvät enemmän ko. roolin tehtäviin ja vastuisiin.

 

Mainokset

Digitaalinen palvelumuotoilu

Palvelumuotoilussa (service design) on paljon tuttua. Siinä on myös uusi asiakkaan ja käytettävyyden näkökulma, joka on nykyisessä tiukassa kilpailutilanteessa tärkeä.

Palvelumuotoilu asiakkaan näkökulmasta

Asiakkaan palvelukokemus ratkaisee ostaako hän meiltä vielä jatkossakin. Nykyään asiakas on kuningas ja hänellä on vaihtoehtoja. Palvelukokonaisuuden, käytännössä palveluketjun, pitää olla miellyttävä ja hyödyllinen ensikontaktista aina jälkimarkkinointiin. Asiakkaan näkökulma:

  • Ratkaise ongelmani kokonaisuudessaan
  • Älä tuhlaa aikaani
  • Toimita juuri sitä, mitä haluan
  • Toimita arvoa täsmälleen siellä missä sitä haluan
  • Toimita arvoa juuri silloin kun haluan sitä
  • Vähennä ongelmani ratkaisemiseksi tarvittavien päätösten lukumäärää

Asiakkaat ovat kaiken kukkuraksi erilaisia. Sama palvelu ei toimi kaikille. Jotkut palvelun ominaisuuksista ovat yhdelle kohderyhmälle yhdentekeviä. Jotkut niistä voivat olla välttämättömiä, mutta ne eivät erota meitä kilpailijoista. Kaiken huippuna on kenties vain yksi asia, jonka vuoksi asiakas pitää meitä parhaana vaihtoehtona.

Teemme sen iteroiden

Erinomaisen palvelukokemuksen synnyttää laadukas palvelun tuotantoprosessi. Sen parantamiseksi tarvitaan prosessin mallintamista ja mittaamista. Mittauksissa ovat mukana niin objektiiviset mittarit kuten läpimenoajat kuin subjektiiviset asiakastyytyväisyysmittaritkin. Viimemainituista suosituksi on noussut kysymys ”suosittelisitko tätä palvelua parhaalle ystävällesi?”.

Tuotantoprosessin sisäiset ominaisuudet eivät yksinään määrää asiakkaan kokemaa laatua. Asiakas itse, häntä ympäröivä maailma ja vertailukohtana toimivat kilpailijat vaikuttavat hänen suhtautumiseensa. Niinpä on käytännössä mahdotonta kehittää palvelua kokonaisvaltaisen suunnittelun avulla. Tuotekehitykseen tarvitaan ketterää toimintatapaa, jossa palaute ohjaa kehitystyötä. Uusi palvelu avautuu pilottiversiolla, jonka menestys ratkaisee, miten jatketaan jos jatketaan.

Digitaalisuus yhdistää IT:n ja liiketoiminnan

Tietokoneet ja robotit tekevät rutiinityön, jota ihmiset tekivät jokunen aika sitten. Matkatoimistot ovat muuttuneet fyysisistä palveluista verkkopalveluiksi, joissa ihmisen saaminen langan päähän tai vastaamaan sähköpostiin alkaa olla haasteellista. Hintoja halpuutetaan kilvan muiden kanssa ja kuluttaja kiittää saadessaan ennen näkemättömän laadukasta palvelua yötä päivää.

Suurella osalla maapallon väestöstä on käytössään jonkinlainen tietokone, useimmiten älypuhelin, jolla hän pääsee globaaleille markkinoille. Syntyy uudenlainen kilpailutilanne, kun tuotteita ja palveluita on mahdollista ostaa ilman kalliita välikäsiä.

Ketterä tuottavuusloikka Scrumilla

Scrum on tunnetusti yksinkertainen, mutta vaikea. Vaikeaksi sen tekee radikaali muutos johtamisen ajattelutavassa. Perinteinen 1800-luvun maailmaan sovitettu johtamismalli ei enää toimi nykyisessä tilanteessa.

Vähemmän rooleja

Perinteisessä mallissa työ on organisoitu osaamisalueiden ympärille. On olemassa mm. talousosasto, myyntiosasto, valmistusosasto ja tuotekehitysosasto. Ongelmaksi tämä muodostuu, koska asiakastoimituksiin tarvitaan kaikkien näiden osastojen yhteistoimintaa. Syntyy hukkaa kun tieto siirtyy osastolta toiselle.

Ohjelmistotuotannossa tätä liiallista erikoistumista on toteutettu esimerkiksi niin, että on olemassa erilliset tiimit vaatimusmäärittelyyn, käyttöliittymäsuunnitteluun, arkkitehtuurin, mobiiliohjelmointiin, taustajärjestelmien ohjelmointiin, testaamiseen ja dokumentointiin.

Syvälle erikoistuneiden asiantuntijoiden työn johtaminen on mahdotonta, sillä kehitysprojekteja ei ole mahdollista suunnitella tarkasti etukäteen. Lopputulos täsmentyy projektin aikana ja työssä tarvitaan jatkuvaa innovointia. Perinteisessä koordinaatiokaaoksessa asiantuntijat hyppivät projektista toiseen eikä kukaan heistä ota vastuuta kokonaistuloksesta.

Scrumin ratkaisu on kasvotusten kommunikoiva monitaitoinen kehitystiimi, joka pystyy ohjaamaan itseään työn edetessä. Tiimin jäsenillä on tarvittava osaaminen ilman haitallisia roolirajoja.

Laajempi tuotevalikoima

Keskittyminen ydinliiketoimintaan johtaa tyypillisesti näivettymiseen. Rönsyt, joihin tulevaisuus olisi voinut perustua, on karsittu ja laho kanto on jäänyt jäljelle. Toyota ratkaisi 2. maailmansodan jälkeisen kysynnän heikkouden panostamalla massatuotannon sijaan joustavuuteen. Se rakensi kyvyn tuottaa asiakkaan haluama auto riittävän nopeasti, vaikka tuotanto aloitettiin vasta kun asiakas oli tehnyt tilauksen.

Pitkät tuotekehitysprojektit epäonnistuvat markkinoiden arvaamattomuuden ja uusien teknisten ratkaisujen vuoksi. Tehdään väärä tuote, jolle ei löydy ostajia. Jumiudutaan vääriin teknisiin vaihtoehtoihin saamatta käyttökelpoisia tuotteita ulos.

Scrum-ratkaisu on sarja lyhyitä projekteja, Sprinttejä, jotka kaikki tuottavat käyttökelpoisia tuloksia. Seuraava Sprintti suunnitellaan viime tipassa edellisestä saadun palautteen pohjalta. Tällöin tuotekehityksen läpimenoajat ja laatu paranevat ja riskit pienenevät.

Tuottavuusloikka – parasta liiketoimintahyötyä nopeimmin

Scrum perusidea on tuottaa parasta hyötyä liiketoiminnalle jokaisessa Sprintissä, oikeita tuotteita tehokkaalla tiimityöllä. Se on Lean-ajatteluun pohjautuva viitekehitys, joka soveltuu monimutkaisten tuotteiden kehittämiseen. Ohjelmistotuotanto on Scrumin tyypillisin käyttökohde, mutta sitä sovelletaan menestyksellisesti myös autosuunnitteluun, yleisjohtamiseen, markkinointiin ja lakiasiaintoimistojen työn hallintaan. Yksikertaisessa palvelutuotannossa, tukipalveluissa, virhekorjauksissa ja pienylläpidossa Lean ja Kanban ovat usein riittäviä. Toisinaan niitä täydennetään Scrum-käytännöillä, jolloin puhutaan Scrumbanista.

Uskallatko olla ketterä?

Uskallatko olla ketterä?

 

StrutsiVaikka ketteryys on ollut muotia viimeiset kymmenen vuotta, on sen hyötyjen realisoituminen osoittautunut tuskallisen hitaaksi. Innostus vaihtuu turhautumiseen, kun projektit epäonnistuvat vaikka olisimme tienneet kuinka ne olisi pitänyt hoitaa. Tieto ei muutu tekemiseksi, koska rohkeus muuttaa toimintatapoja puuttuu. 

Sopimukset

Ketteryyden käyttöönotto on ollut nopeampaa omia tuotteitaan kehittävissä yrityksissä kuin tilaaja-toimittajamallin mukaisesti toimivissa organisaatioissa. Kiinteään hintaan ja kiinteään, etukäteen määriteltyyn lopputulokseen perustuvasta hankintamallista on vaikeaa luopua, vaikka suunnittelutyön lopputulos syntyykin vasta kehitysprojektin aikana. Hankintalaki ei estä asiantuntijapalveluiden ketterää ostamista. Kyse on enemmänkin lain soveltamisen vaikeasti murrettavista perinteistä.

Perinteisen yhdistäminen
Käytännön projekteissa perinteinen projekti saa usein ketteriä piirteitä perusmallin pysyessä entisellään. Tämä on hyödyllinen ketteryyden käyttöönottotapana, mutta ongelmana on se, että ketteryyden keskeisiä hyötyjä ei saavuteta. Projekti ei olekaan tällöin niin hämmästyttävän nopea kuin se voisi olla pelkästään lisäämällä työn rinnakkaisuutta. Testauksen tekeminen vasta projektin lopussa lisää virhekorjauksia.uksia ja asiakaspalautteen puuttuminen muutostöitä.

Ydinsyynä perinteisen mallin säilymiseen on rohkeuden puute. Organisaatiossa on kuviteltua tai todellista pulaa osaamisesta ja usko sopimusten ihmeitä tekevään voimaan on loputon. Tavoitteena ei saa olla voitto välimiesoikeudessa vaan onnistunut projekti.

ketteraVsVesiputous

Roolit ja vastuut
Monille organisaatioille Scrumissa määritellyt tuoteomistajan, ScrumMasterin ja kehitystiimin roolit eivät riitä, koska työ ja osaaminen on pilkottu pieniin sirpaleisiin. Siiloista johtuvan koordinaatiokaaoksen hoitaminen ei onnistu edes kokonaisilla projektitoimistoilla. Niiden sijaan tarvitaan kokonaisia tiiviisti yhdessä toimivia tiimejä, joissa on kaikki vaativan kehitystyön edellyttämä osaaminen.

Asiakkaan vahva osallistuminen on pakollista monimutkaisessa suunnittelu ja kehitystyössä. Edes yksinkertaista sisustus- tai puutarhasuunnitelmaa ei voi tehdä laadukkaasti, jos asiakas ei ole mukana ohjaamassa työtä ja antamassa palautetta. Ohjelmistokehitystyö ei onnistu ilman käyttäjien toiminnan syvällistä ymmärtämistä.
Johtaminen
Radikaaleimmat ja haasteellisimmat muutokset tarvitaan johtamisessa. Scrum Allianssin mission mukaisesti olemme muuttamassa työn maailmaa. Toyotan tie maailman suurimmaksi autovalmistajaksi perustuu mediassa esilläolevien superjohtajien sijaan tavallisten työntekijöiden sitoutuneeseen ja pitkäjänteiseen ponnisteluun.

Vaikka Lean mielletään joskus organisaatiotasojen vähentämisenä, ei johtamisesta sinänsä voida luopua. Asiakasrajapinnassa toimivat tiimit tarvitsevat ihmisiä, jotka auttavat heitä onnistumaan. Keskeisiä periaatteita ovat läpinäkyvyys ja itseohjautuvuus. Työ on koko ajan näkyvissä työnohjaustaululla, jota tiimin jäsenet käyttävät ohjatakseen itse omaa työskentelyään. Johdon pitää uskaltaa luottaa ihmisiin antaa heidän tehdä työnsä.

Kanban_oppimispeli

Mittaaminen
Kehitystyössä on tärkeämpää tuottaa asiakkaille arvoa kuin toteuttaa suunniteltu projekti alkuperäisin tavoittein aikataulussa ja budjetissa. Hyödylliset muutokset suunnitelmiin tulee tehdä vaikka niistä aiheutuukin kustannuksia.

Asiakasarvon mittaaminen on vaikeaa, muttei mahdotonta. Alkavan yrityksen on pakko saada myyntiä, kassavirtaa ja tulosta elääkseen. Tätäkin olennaisempaa on tehdä oikea tuote ja siihen tarvitaan asiakaspalautetta.

Liian työläs raportointi on tyypillinen mittaamisen sudenkuoppa. Mittaustuloksia ohjaaminen palkitsemisella ja työprosessien osaoptimointi ovat myös yleisiä huonoja käytäntöjä.
Yhteenveto
Nykypäivän kiihkeässä tuotekehityksen maailmassa tarvitaan ketterämpiä toimintatapoja. Niiden käyttöönotto nykyisissä byrokraattisissa keskusjohtoisissa organisaatioissa voi olla vaikeaa, mutta ei ole mitenkään selvää, että nämä organisaatiot tulevat säilymään.

Projektipäivien ”Ketteryyden hyödyt käyttöön” seminaarissa voit kuulla asiasta lisää.

 

pentti-virtanen-web

 

Pentti Virtanen

Senior Consultant, Tieturi Oy

FT, Tietojenkäsittelytiede

Certified Scrum Trainer

leandeveloper.com/wordpress

 

 

Luettavaa:

[1] Tässä esityksessä on viitattu Scrumin rooleihin, tuotoksiin ja aktiviteetteihin. Koska lukijoiden voidaan olettaa tuntevan ne ainakin niiden englanninkielisillä nimillä, on selitykset ohitettu. Ne löytyvät osoitteesta agileatlas.org.

[2] Steve Denning: Radical Management

[3] Eric Ries: Lean Startup

Scrum Gathering Berliini 22-24.9.2014

Scrum Global Gathering 22.-24.9 Berliinissä oli loppuunmyyty. 600 osallistujaa sai kuulla hyviä uutisia

1) Scrum Allianssin sertifioitujen jäsenten määrä on nyt 350 000 ja se kasvaa 5 000:lla joka kuukausi.

2) Sertifiointeja tullaan laajentamaan niin, että ylemmän tason Certified Scrum Professional sertifikaattien määrää lähdetään määrätietoisesti kasvattamaan lisävalmennuksien avulla. Yhteisössä mukana olevat n. 200 kouluttajaa ja koulutusyritystä tulevat lisäämään syventävien koulutusten valikoimaa niin teknisellä kuin johtamisenkin alueella

3) Scrum yhtenäistyy kun alueella toimineet Scrum Allianssi ja Scum.org ( 8 000 jäsentä) sopivat yhteisestä Scrumin määritelmästä (kts. liite).

Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tarjonnassamme olevat tai sinne tulevat at Agile Leadership, vuorovaikutustaidot, fasilitointi, ketteryyden skaalaus, Lean, Kanban, Certified Scrum Developer, ketterä testaus, ketterä arkkitehtuuri jne jne saavat Scrum Allianssista lisääntyvää globaalia markkinointitukea.

Kurssien kehitys tapahtuu tietenkin Lean Startup-hengessä asiakaslähtöisesti. Pystymme tarjoamaan asiakkaiden tarvitsemia jatkokursseja, sillä kurssisisältöjä on jo valmisteltu globaalilla tasolla. Monet MIF:n vuorovaikutustaitojen ym. kurssit ovat luontaisia Scrum-jatkokursseja.

 

Lähitöissä Orivedellä

Lähitöissä Orivedellä

Lähityö on ensihuuman jälkeen meilläkin vakiintunut osaksi tehokasta työntekoani. Se säästää aikaani kun joka-aamuinen raahautuminen Ruoholahden ruuhkakeskukseen jää pois ja kun avokonttorimme jatkuva hälinä ei häiritse keskittymistä.

Työrauhaa

Konttorit ovat kaiken kaikkiaankin huonoja paikkoja tehdä työtä. Hälinä ja jatkuvat keskeytykset estävät tehokkaan keskittymisen. Kotikonttorilla asia pitää myös hoitaa. Se ei ole itsestään selvyys. Lapseni eivät asu enää kotona ja kotieläimen virkaa tekevä kissamme naukuu vain öisin. Sitten vain puhelimet äänettömälle ja kirjoitustyö voi alkaa.

kissa

Entä tiimityö

Tiimi on avainasemassa ketterässä ohjelmistokehityksessä. Pari vuosikymmentä tiimihuoneessa asuneena työskentely ilman tiimin tukea tuntui aluksi oudolta, mutta välineiden myötä virtuaalitiimihuone on tullut entistä toimivammaksi. Tiiviitä työpajoja naamatusten tarvitaan edelleen, mutta päivittäiset aamupalaverit ja kesken päivän puolin ja toisin tehtävät kysymykset onnistuvat verkossa varsin kätevästi.

Erityisen hyvä ominaisuus monissa välineissä on se, että niissä näkee koska kukakin on koneensa ääressä. Lyhyttä parityöskentelyä pystyy myös tekemään pelkällä puheluyhteydellä, kun molemmilla on pääsy käsiteltävään materiaaliin verkon kautta.

Uusinta uutta ovat digitaalisesti jaettavat valkotaulut ja työtilat, joiden toimivuus ja hinta alkavat vuosikymmenten pilotointien jälkeen lähentyä tasoa, jossa niiden hankintaa alkaa harkita.

Työn ja vapaa-ajan yhdistäminen

Lähityöpäivänä siirrän herätyskelloa reilusti eteenpäin. Uni on hyvä tapa välttää työuupumusta. Voi olla että sähköpostit tulee jo luettua kännykästä aamupuuron ääressä, mutta työpäivää varten vetäydyn rauhalliseen nurkkaan takkahuoneessa.

Oriveden kaltaisella pikkupaikkakunnalla kaikki on lähellä. Viiden minuutin matka kauppaan tai lounasravintolaan on melkein yhtä helppoa kuin ajaminen hissillä alas HTC:ssä. Orivedellä ei ole liikennevaloja. 9- ja 66-tien risteys on hoidettu sillalla ja kiertoliittymällä eikä ruuhkia ole kuin juhannusliikenteessä kun kaikki mökkiläiset ovat kokoontuneet tänne.

DSCN0267

Verkkokaupat ovat yhtä lähellä kuin lähin kioski eikä nykyään tule enää ollenkaan samanlaista tarvetta ahtautua kaupunkikeskustojen etuoikeutetuille kauppapaikoille kuin muutama vuosikymmen sitten.

Isoveli valvoo

Etätyö tai oikeammin lähityö on kokenut monissa isoissa yrityksissä takapakkeja, kun pomoporras on epäillyt, että työn ja vapaa-ajan yhdistäminen on tapahtunut työn kustannuksella. Meillä asiaa helpottaa matala organisaatio ja se, että teemme niin suoraan työtä asiakkaalle. Tämä huomaisi heti, jos materiaali, jota olen tekemässä, ei olisikaan valmiina silloin kun sitä tarvitaan.

Työn maailman muuttamisessa niin, että pomot ovat auttamassa asiakastyössä olevia menestymään eivätkö kyttäämässä heitä, on vielä paljon tekemistä. Tulokset ratkaisevat, eivät niiden tekemiseen kulunut aika. Työsuojeluviranomaisten vaatimat työaikaraportit voi täyttää, vaikkei tekisikään työtä konttorilla. Ylityöt ovat toisaalta asia, josta pitää palkanmaksajan kanssa sopia, sillä työajan ja vapaa-ajan sekoittuessa on helppo myös otaksua, että uudet työmuodot tarkoittavat työtä vuorotta ja mihin vuorokaudenaikaan hyvänsä. Minulla on työ- ja kotipuhelimet ja -tietokoneet erikseen ja käytän niiden virtakytkimiä aktiivisesti.

Välineet

Työpaikkani on periaatteessa siellä, missä läppärinikin. Sen lisäksi olen varustanut kotikonttorini oman makuni mukaisesti kunnon tuolilla, isolla 27″ tarkkuusnäytöllä, värilaserilla ja muutamalla teho-PC:llä. Viimemainituilla on kätevää testata kaikenlaisia teknisiä ja ohjelmointiin liittyviä juttuja. Siirryin Linuxiin kotona jo vuonna 2006, jonka jälkeen avoimen lähdekoodin ohjelmistojen kehittyminen on ollut valtaisaa.

Valokuitua, kiitos

Verkkoyhteys on kriittinen tekijä lähityössä. Valitettavasi teleoperaattorit eivät koe asiaa tärkeänä vaan keskittyvät hintakilpailuun kaupunkikeskustojen asukkaista. Viranomaisetkin puhuvat 100 Mb/s yhteyksistä eivätkä huomaa, että tärkeää ei ole elokuvien ja muun viihteen latausnopeus verkosta vaan se, että verkkoja tarvitaan videoneuvotteluissa ja tiedon siirtämisessä ylös verkkoon.

Oma tilanteeni on toimiva, sillä ADSL-yhteyden lisäksi olen vähintään nopean 3G-yhteyden kuuluvuusalueella. 4 G:n sijaan toivoisin silti aitoa valokuitua, jolla siirtonopeudet molempiin suuntiin saadaan HD-videokameroideni tarvitsemalle tasolle.

Säästöä vai ei

Konkreettisimman hyödyn lähityöstä saa työntekijä kun hän säästyy työmatkoilta, jotka pk-seudulla kestävät pahimmillaan julkisen liikenteen käyttäjillä jopa yli puoli tuntia suuntaansa. Omalla autolla tai polkupyörällä pääsee nopeammin. Rahaa säästyy käytännössä vasta kun vähentynyt rakentamistarve vähentää veroja.

Työnantaja ja asiakas ovat epäilevämpiä. Työssä jaksaminen on parempaa ja tuloksiakin syntyy, mutta niiden mittaaminen on vaikeampaa.

Talousosasto vakuuttuu lähityön eduista vasta, kun kalliista keskeisille paikoille sijoitetuista toimistoista uskalletaan luopua. Ensimmäiset askeleet on jo otettu kun avokonttoreista on siirrytty joustokonttoreihin, joissa kaikille työntekijöille ei ole enää omaa työpistettä. Edes johdolla ei ole enää omaa kulmahuonetta. Jo lapsuudenkodissani totuin siihen, että opettajan työhuone on kotona. Samalla tavalla se toimii meillä Tieturillakin. Valmentajien toimistopöydät ovat useimmiten tyhjän panttina – sitä tyhjempinä, mitä enemmän meillä on valmennuksia.

Pentti Virtanen

FT, Senior Consultant

Sietämättömän kallista kiinteällä hinnalla

Sietämättömän kallista kiinteällä hinnalla

Tarjouskilpailu on peli, jossa ostaja ei useinkaan saa toivomaansa edullista hintaa. Ohjelmistoalan suuret riskikustannukset tulevat täysimääräisenä asiakkaan maksettaviksi juuri silloin kun hän pyrkii rajaamaan hintariskiään kiinteähintaisella sopimuksella.

Kustannusarvio epävarmuuksineen

Kustannusarvio epävarmuuksineen

Ohjelmiston työmäärän epävarmuutta määrittelyn jälkeen on kirjallisuudessa kuvattu vanhoihin tutkimuksiin perustuvalla neljäsosa-nelinkertainen vaihteluvälillä. Jos siis hinnan odotusarvo on 4 miljoonaa euroa, voi kustannus olla optimitapauksessa yksi miljoona ja huonoimmassa tapauksessa 16 miljoonaa euroa. Jos toimittaja haluaa onnistua projektissa 90% varmuudella hän tarjoaa  12 miljoonaa tai viivästyssakkotilanteissa 13 miljoonaa.

Korkean tarjouksen uhkana on tietenkin se, että kilpailijan tarjous on alhaisempi. Kovin alas kilpailijatkaan eivät mene, koska hekin arvioivat riskejään. Kilpailutuksilla onkin taipumus valikoida toimittajaksi se, joka ottaa suurimman riskin.

Ohjelmistotuotannolle kuten suunnittelutyölle yleensäkin on ominaista se, ettei lopputulosta voi tietää etukäteen. Riskiä voi tietenkin vähentää tarkentamalla määrityksiä. Määrittelyprojektilla menetetään kuitenkin aikaa ja tarkkojen määritysten tekeminen on kallista ja altista virheille. Sen tehnyt toimittaja on kilpailutuksessa niin vahvassa etulyöntiasemassa, että ulkopuolinen kilpailija voittaa kilpailun vain ottaessaan poikkeuksellisen suuren riskin tai laskiessaan tarjouksen väärin.

Kiinteähintaisen projektin läpiviennille tunnusomaista on toimittajan taipumus rajata kaikki mahdollinen hintaan kuulumattomaksi lisä- ja muutostyöksi. Asiakkaalla ei toisaalta ole vahvaa insentiiviä rajata tarpeettomiakaan asioita pois projektista. Muutoshallinnan määrä ja merkitys lisää entisestään tarvetta tehdä ennenaikaisia tarkkoja määrityksiä.

Suunnittelutyön teettäminen tuntityönä onkin asiakkaalle useissa tapauksissa edullisin vaihtoehto. Hankilain mukaiset puitesopimukset ja neuvottelumenettelyt ovatkin yleistyneet julkisissa ohjelmistohankinnoissa. Sopimuksen irtisanomisehdolla voidaan tarvittaessa päästä eroon hintoja korottavasta ja huonosti toimivasta toimittajasta. Ketterille ohjelmistoprojekteille tyypilliset vähintään kuukausittain tapahtuvat toimitukset ovat tärkeitä tapoja lisätä näkyvyyttä ja vähentää riskiä.

Tämä kirjoitus perustuu esitykseeni projektipäivillä 13.11.2013.