Ketteryyttä vain nimessä

Tämän päivän haaste ketteryydessä ovat organisaatiot, jotka pyrkivät toteuttamaan prosessin täydellisesti, mutta sivuuttavat viitekehyksen tarkoituksen kokonaan [1]. Scrum paljastaa nykyisen hallinnon, ympäristön ja työtapojen suhteellisen vaikuttavuuden, jotta niitä voidaan kehittää[2]. Toisin sanottuna Scrumin käyttöönotto luo oppivan organisaation, joka parantaa havaintojen perusteella työtapojaan, tuotteitaan ja palveluitaan.

Ketteryys on edennyt 20 vuoden aikana merkittävästi korvaten perinteisen vesiputousmallin ideaalisena tapana tehdä ohjelmistokehitystä. Perinteet ovat kuitenkin siirtyneet ketterän mallin sisälle. Puhuminen esimerkiksi suunnittelusprintistä kertoo karua kieltä tästä.

Organisaatio

Organisaatioille on ollut vaikeaa siirtyä kokonaisvaltaisesta suunnittelusta ja hierarkkisesta päätöksenteosta lyhyissä työjaksoissa eli sprinteissä toteutettavaan kokeilukulttuuriin.

Nopeasti muuttuvassa kompleksisessa maailmassa suunnitelmat ovat vanhoja jo valmistuessaan. Organisaatiokaavion antaman päätösvallan sijaan ketteryys korostaa havaintoja ja todisteisiin perustuvaa päätöksentekoa. Useimmiten lähellä asiakasta työskentelevät ihmiset pystyvät tekemään parempia päätöksiä kuin yläkerran tai pääkonttorin väki. Monen ihmiskunnan pahimman tragedian syynä on käskyjen kritiikitön totteleminen.

Itseään johtavien monialaisten Scrum-tiimien perustaminen on ollut monille organisaatioille iso harppaus tuntemattomaan.

Ongelmat alkavat sopimusneuvotteluista ja sopimuksista, joiden vuoksi kyky vastata muutokseen ei ole riittävää (katso [3]). Hankintalain jäykkä soveltaminen on aiheuttanut vaikeuksia [4].

Tiimien itsehallintoa ja tulosvastuuta on heikennetty johtoryhmillä, ohjausryhmillä, asiantuntijarooleilla, raportoinnilla ja ulkoistamalla. Skaalausmallien avulla on säilytetty perinteisen organisaation byrokraattisuus.

Scrum Tiimi

Perinteiset projektipäälliköt ja tuotepäälliköt ovat monesti säilyneet tuoteomistajien rinnalla. On myös ollut vaikeaa tunnistaa, minkä tuotteen tuoteomistaja omistaa ja mitä omistaminen tarkoittaa [5]. Strategiasta saakka ulottuvan omistajuuden sijaan hänellä on usein ollut perinteisen vaatimusmäärittelijän asema.

Koska tuoteomistaja edustaa kaikkia sidosryhmiä ja käyttäjiä, hän kommunikoi paljon näiden kanssa. Tuoteomistaja vastaa kuitenkin yksin päätöksistä, jotta päätöksenteko on nopeaa ja yhtenäistä. Jos sprinttien katselmusten lisäksi tarvitaan muita muodollisia yhteistyöfoorumeita, kutsuisinkin niitä johtoryhmien sijaan neuvonantajaryhmiksi. Näiden tehtävänä on sitouttaa tilaaja- ja käyttäjäorganisaatioita tuotteen käyttöön.

Scrumin ymmärtämisestä ja käyttöönotosta sekä Scrum tiimin tehokkuudesta vastaava Scrum Master on organisaatioille kummajainen. Siispä yksi kehittäjistä on nimetty Scrum Masteriksi oman kehittäjätyön ohella. Tämän seurauksena organisaatioon on syntynyt Scrum Masterin töitä tekevä uusi rooli: ketterä valmentaja (agile coach). Koska käskyvallaton johtajuus on tuntunut mahdottomalta, tiimien lähettyvillä häärii joskus joukko erilaisia päälliköitä, tiiminvetäjiä ja linjaesimiehiä.

Asiantuntijaroolien ja niihin pohjautuvan funktionaalisen organisaation ongelmina ovat mukautuminen työn kysynnän vaihteluihin ja eri roolien ja osastojen välinen koordinaatio. Ulkoistamisella toteutettu sopeutuminen kysynnän vaihteluihin johtaa helposti koordinaatiokaaoksen, koska muutosten pitää mennä sopimus- ja hallintobyrokratian läpi.

Monialaisessa itseään johtavassa tiimissä on kaikki kokonaisten tuotteiden kehittämiseen tarvittava asiantuntemus. Toisaalta jokaisella tiimin jäsenellä on oman eritysosaamisalueensa lisäksi sellainen joukko muita käyttökelpoisia taitoja niin, että hänen ei tarvitse etsiä työtä tiiminsä ulkopuolelta. Työn koordinaatio on luonnostaan helppoa yhtä yhteistä tavoitetta kerrallaan toteuttavassa tiimissä. Empirismi, havaintoihin perustuva päätöksenteko ja synergia ovat parhaimmillaan kun kehittäjät arvostavat toistensa osaamista ja asiantuntemusta.

Kehitysjonot ja inkrementit

Tuotteiden koostaminen pienistä valmiista paloista eli inkrementeistä on suuri muutos kehitysorganisaatioille, jotka ovat tottuneet testaamaan, integroimaan, dokumentoimaan ja toimittamaan tuotteen asiakkaalle vasta kun se on kokonaisuudessaan valmis. Vahvan valmiin määritelmän toteuttava automaatio on tullut laajemmalti käyttöön vasta pilvipalveluiden yleistyessä. Inkrementtien suunnittelu on mahdollista kun ne ovat niin pieniä, että riippuvuudet tulevat näkyviin. Parhaat organisaatiot julkaisevat monta inkrementtiä päivässä.

Tuotteen kehitysjonon tekeminen perinteisen ajattelun pohjalta johtaa täydellisen vaatimusmäärittelydokumentin kirjoittamiseen. Se saattaa sisältää työtä tiimille useammaksi vuodeksi eteenpäin tarvittavan sprintin tai kahden sijaan. Liiallinen kirjoittaminen ja liian vähäinen vuoropuhelu ohjaavat helposti kehitysjonon ja siihen liittyvän aikataulun jäädyttämiseen, joka jyrkässä ristiriidassa ketteryyden arvojen kanssa (katso [3]). Vuoropuhelun puute ja liiketoiminnan tavoitteiden ja teknisen toteutuksen kuvaamisen ristiriidat johtavat väärinymmärryksiin.

Sprintin kehitysjono on tiimin oma työnohjaustaulu, josta näkyy päivittäin meneillään olevat työt. Se opettaa tiimiä toimimaan aitona tiiminä ja ohjaamaan omaa työtään.

Molemmissa on kehitysjonoissa on tavoite, johon sitoudutaan, koska kehitysjonon kohtia voidaan muuttaa vielä myöhäisessäkin vaiheessa (katso [3], periaatteet).  

Scrum tapahtumat

Scrumin tapahtumat on suunniteltu mahdollistamaan tarvittava läpinäkyvyys ja herättämään keskustelua tarvittavista muutoksista. Ne ovat muodollinen mahdollisuus tutkia ja mukauttaa Scrumin tuotoksia [2].

Sprintit mahdollistavat paremman ennustettavuuden ja nopeamman oppimisen sekä rajoittavat monimutkaisuutta ja kustannuksiin ja työmäärään liittyviä riskejä [2]. Tämä tavoite saavutetaan, kun sprintti tuottaa vähintään yhden konkreettisen inkrementin. Laadukas käyttäjäpalaute syntyy inkrementin aidosta käytöstä tuotannossa ja liiketoiminnan mittareista, jotka vähentävät palautteen subjektiivisuutta.

Sprintin suunnittelun suurimpia ongelmia ovat työmäärän arviointi ja työn rajaaminen kapasiteettiin. Kompleksisessa ympäristössä työhön tulee yllätyksiä, joihin jäädytettyyn projektisuunnitelmaan perustuva suunnittelu ei osaa varautua. Perinteinen paineen lisäämiseen perustuva johtamismalli heikentää laatua ja tätä kautta edelleen tuottavuutta.

Päivittäispalaverit tekevät työtapojen ongelmat näkyviksi. Tiiminä työskentelyn ja monialaisuuden puute näyttäytyy usein kehittäjien turhautumisena ja stressinä. Jos he ovat monessa projektissa yhtä aikaa tai tiimi joutuu odottelemaan tiimin ulkopuolella suoritettavia tehtäviä, työ etenee niin hitaasti, että päivittäispalavereja ei haluta enää pitää päivittäin.

Työn edistymisen päivittäisellä seurannalla kehittäjät varmistavat, että yllätyksistä huolimatta sprintin tavoite saavutetaan tinkimättä valmiin määritelmässä sovitusta laadusta ja realistisessa  laajuudessa.

Parhaimmillaan päivittäispalaverit ovat tiimihenkeä ja synergiaa edistäviä sosiaalisia tapahtumia. Pahimmillaan ne koetaan ahdistavana hiostamisena.

Sprintin katselmuksessa on olennaista inkrementistä saadun palautteen laatu ja kehitystyön jatkon ohjaaminen oppimisen avulla kohti parempaa tuotetta. Pelkän demon arvo on sidosryhmien saamassa läpinäkyvyydessä. Katselmus ei ole muodollinen hyväksymispiste. Sen odottaminen ei saa viivästyttää hyödyllisten inkrementtien julkaisemista asiakkaille.

Sprintin retrospektiivissä tiimi oppii parantamaan työtapojaan. Sopivalla tavalla muuttuvat työtavat ovat usein  seurausta siitä, että tiimin jäsenet noudattavat Scrumin arvoja (sitoutuminen, keskittyminen, avoimuus, kunnioitus ja rohkeus) henkilökohtaisella tasolla.

Yhteenveto

Ketterän toimintatavan haaste on vesiputous-ajattelun soveltaminen ketterässä prosessissa. Ketteryys on parhaimmillaan nopeasti ja arvaamattomasti muuttuvassa kompleksisessa liiketoimintaympäristössä.

Vakiintuneisiin oloihin ja massatuotantoon soveltuvassa Taylorismissä [6] optimoidaan resurssitehokkuutta eli käytännössä projektin yksittäisten tehtävien kustannuksia. Silläkin on paikkansa, koska robotit eivät ole vielä vieneet ihmisiltä kaikkea rutiininomaista työtä. Lean ja ketterät mallit optimoivat kokonaistaloudellisuutta virtaustehokkuuden avulla. Lyhyt läpimenoaika ideasta tuotantoon optimoi tuottavuutta ja laatua.

Viitteet:

1. Scrum Alliance Board of Directors: Message to staff and community, 6.1.2022.

2. Scrum opas, 2020, scrumguides.org

3. Ketterän ohjelmistokehityksen julistus, http://agilemanifesto.org/iso/fi/manifesto.html    

4. https://julkisetohjelmistohankinnat.wordpress.com/

5 https://www.romanpichler.com/blog/six-types-of-product-owners/

6 https://www.process.st/taylorism/

Advertisement

Käyttäjätarinoilla mitattavia tuloksia

Käyttäjätarinat ovat yleisin tapa kirjoittaa tuotteen kehitysjonon kohtia. Niiden yksinkertainen muoto sallii monipuolisen soveltamisen, mutta toisaalta heikentää helposti kuvauksen selkeyttä ja ymmärrettävyyttä. Asiaa voi parantaa empirismillä ja kokeilukulttuurilla, jossa mitattavissa oleva palaute ohjaa kehitystyötä rakentavaan keskusteluun.

Kehitysjonon kohtien kuvaamisen vaihtoehtoja

Käyttäjätarina on kuvaus halutusta toiminnallisuudesta, joka kerrotaan käyttäjän tai asiakkaan näkökulmasta. Käyttäjätarinassa käytetään asiakkaan ja käyttäjien sanastoa ja vältetään ottamassa kantaa tekniseen toteutukseen. Esimerkiksi    

Valmentajana haluan kalenterin, jotta tiedän mihin menen kunakin aamuna.     

Hyvä käyttäjätarina on itsenäisesti julkaistavissa ja tuottaa arvoa asiakkaille. Se on ymmärrettävä, selkeä, yksiselitteinen ja konkreettinen. Se on arvioitavissa, testattavissa ja mitattavissa ja ohjaa kehitystyötä sopivasti kannustaen vuoropuheluun käyttäjien ja kehittäjien välillä.

Kehitysjonon kohdan voi kirjoittaa myös suorasanaisena tekstinä:

Toiminnanohjausjärjestelmässä on kalenteri, joka sisältää

valmennuspalveluiden aikataulut ja laskutettavan työajan.

Liiketoiminnan käsitemalli on yleinen tapa visualisoida käyttäjän sanastoa ja käyttöliittymäluonnos tulevan sovelluksen käyttöliittymää.

Käyttötapaus kuvaa käyttäjän ja järjestelmän vuoropuhelun:

1. Valmentaja avaa kalenterin. Järjestelmä näyttää valmentajan tämän kuukauden kalenterinäkymän.
2. Valmentaja valitsee kalenterista haluamansa päivän. Järjestelmä näyttää tapahtuman alkamis- ja päättymisajat, asiakkaat, ja tapahtuman agendan.

Esimerkkejä käyttäjätarinan jalostamisesta

Käyttäjätarinaa voi täydentää muilla kuvauksilla ja suullisilla ohjeilla kunnes toteutus alkaa. Usein se pilkkoutuu osiin, joissa eri osapuolet vuorovaikuttavat kehitettävän järjestelmän välityksellä.

Valmentajana haluan, että myyjät merkitsevät kalenteriini varaamansa päivät ja tilat sekä sopimansa agendan, jotta pystyn hoitamaan valmennustapahtuman sovitulla tavalla

Tämä selvittää siis tarkemmin, mitä kukin haluaa ja tekee. Sidos tuotteen tavoitteeseen luo kontekstin, jossa käyttäjätarinaa ymmärretään. Kyse on siis toiminnanohjausjärjestelmään liittyvästä kalenterista.

Käyttäjätarinan perusformaatin sijaan on paikallaan käyttää useampia erillisiä virkkeitä kuvaamaan kuka tekee ja mitä sekä käsiteltävät tiedot. Käsittelysäännöt kuvataan usein erillisessä liitteessä.

Kuvauksen taso tarkentuu mentäessä kohti piirretason kuvausta. Kaikkea ei ole tarkoitus kirjoittaa vaan luoda pohja vuoropuhelulle. Liiketoimintatavoite ja tekninen kuvaus erotetaan toistaan. Järjestelmän ylläpidossa ja tuessa tarvittava dokumentaatio on versioitu muun järjestelmädokumentaation yhteyteen.

Käyttäjätarina on ymmärrettävä, jos se on suoraviivainen tarina kuten esimerkiksi käyttäjän palvelupolku, asiakkaan ostopolku tai käyttäjän onnistunut vuorovaikutus järjestelmän kanssa.

Tietojärjestelmien hyödyt tulevat liiketoiminnan kehittymisen aikaansaamasta arvosta Esimerkissämme se syntyy siitä, että myyjät ja valmentajat onnistuvat valmennustapahtumien järjestämisessä.  Kyse on siis tuotteen vaikuttavuudesta

Esimerkkimme on nyt jalostunut muotoon.

Valmentajan kalenteri

Myyjät merkitsevät valmentajan kalenteriin varaamansa päivät ja tilat sekä sopimansa agendan.

Valmentaja hakee valmennustapahtumaan liittyvät tiedot kalenteristaan.

Myyjät ja valmentajat onnistuvat valmennustapahtumien järjestämisessä.

Käsitemalli ja käyttöliittymäluonnos(wireframe) löytyvät järjestelmän Enterprise Architect mallista näkymästä ”valmentajan kalenteri”.

Valmentajan kalenteri v. 1

Mittarit

Asiakkaiden toiminnan muutoksesta syntyvällä arvolla on yleensä monta ristiriitaista ja päällekkäistä vaikuttavaa tekijää. Mittaristo tarkentuu siirryttäessä strategiasta tuotteeseen ja edelleen sen yksittäiseen käyttäjätarinaan. Esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmä pyrkii löytämään vaikuttavat tuotteet, tehokkaan toiminnan ja asiakkaat, joita haluamme palvella. Sen tavoite sisältää esimerkkimme valmentajan kalenterin tavoitteen.

Seuraavaksi luomme mittariston Goal-Question-Metric menetelmällä. Kysymme ensin, millä kysymyksillä todennamme saavuttaneemme tavoitteemme. Lean-maailmassa käytetään sekä konkreettisia mittareita kuten virheiden määrä, hukan määrä ja läpimenoaika että subjektiivisia mittareita kuten asiakastyytyväisyys ja henkilöstön tyytyväisyys. Esimerkissämme tunnistamme onnistumiseen vaikuttavat tekijät:

Mistä tiedämme, että valmentajan kalenteri on vaikuttanut valmennustapahtumien järjestämisen onnistumiseen?

1. Valmennustapahtumien virheet
2. Tyytyväisyys valmennustapahtumiin
3. Järjestämiseen kuluva aika
4. Hukka: odottelu, liiallinen työ, työn silpoutuminen

Toinen kysymys GQM:ssä on ”Miten mittaamme sen?” . Näin olemme saaneet käyttäjätarinamme muotoon:

Otsikko	Valmentajan kalenteri
Tarina	Myyjät merkitsevät valmentajan kalenteriin varaamansa päivät ja tilat sekä sopimansa agendan
	Valmentaja hakee valmennustapahtumaan liittyvät tiedot kalenteristaan
Miksi?	Myyjät ja valmentajat onnistuvat valmennustapahtumien järjestämisessä
Tekninen kuvaus	Käsitemalli ja käyttöliittymäluonnos(wireframe) löytyvät järjestelmän Enterprise Architect mallista näkymästä ”valmentajan kalenteri”
Mittarit	Virheiden määrä < 1% tapahtumista Asiakas ja henkilöstötyytyväisyys > 80% & tekstikommentit Järjestelytyön läpimenoaika < 1 h Järjestelytyön työmäärä < 5 min / tapahtuma Kalenterin sopiva täyttöaste >80% tyytyväisyys …

Valmentajan kalenteri v. 2.

Askeltava eteneminen

Ketterässä hankkeessa tuote koostetaan palauteen avulla löydettävistä paloista, inkrementeistä.

Valmentajan kalenterin tapauksessa portaikkomme voisi olla

1. Myyjät käyttävät valmentajan outlook-kalenteria
2. Toiminnanohjausjärjestelmä lähettää varaukset valmentajan kalenteriin kokouskutsuina
3. Myös varausten poistot ja muutokset päivittyvät
4. Myyjillä yhtenäinen näkymä varaustilanteisiin valmentajakohtaisesti
5. Valmentajavaraukset toiminnanohjausjärjestelmän ohjaamana

Koska suunnittelemme inkrementtejä kehitysjonon avulla, karsimme käyttäjätarinaa saadaksemme minimaalisen käyttökelpoisen ratkaisun. Työmääräarvio tarvitaan, jotta pystymme mitoittamaan työn sprintteihin. Opimme, että käyttäjätarina pitää kirjoittaa vain seuraavaa sprinttiä varten ja että sitä saa muuttaa. Liiketoiminnan tavoite säilyi, mutta teknistä toteutusta ja mittaristoa oli ennakoitu liikaa.  

Otsikko Työmäärä	Valmentajan kalenteri (MVP)                                                                                                             3 tarinapistettä
Tarina	Myyjät merkitsevät valmentajan kalenteriin varaamansa päivät ja tilat sekä sopimansa agendan
	Valmentaja hakee valmennustapahtumaan liittyvät tiedot kalenteristaan
Miksi?	Myyjät ja valmentajat onnistuvat valmennustapahtumien järjestämisessä
Tekninen kuvaus	Käsitemalli ja käyttöliittymäluonnos(wireframe) löytyvät järjestelmän Enterprise Architect mallista näkymästä ”valmentajan kalenteri” Kokeiluun osallistuvat valmentajat valtuuttavat myyjät käyttämään Outlook-kalenteriaan
Mittarit	Virheiden määrä < 1% tapahtumista Asiakas ja henkilöstötyytyväisyys > 80%  50%  & tekstikommentit Järjestelytyön läpimenoaika < 1 h pv Järjestelytyön työmäärä < 5 min / tapahtuma Kalenterin sopiva täyttöaste: >80% tyytyväisyys …

Valmentajan kalenteri v. 3.

Palaute

Inkrementit tehdään sprinteissä valmiiksi ja otetaan todelliseen käyttöön. Asiakkaiden ja käyttäjien palautteesta opitaan mitä oikeasti pitää tehdä ja kehittäjät oppivat tekemään sen paremmin. Hyvät katselmukset muuttavat tuotteen kehitysjonon kohtia.

Palautteen kerääminen on alettu oppia, mutta se keskittyy liialti määrään ja on vain erinomaisuutta osoittava markkinointityökalu. Ketterässä kehitystyössä etsitään laadukasta, harkittua ja kohdennettua palautetta, joka auttaa oppimaan.

Palautteen hyödyntämisen pitää olla armotonta ja johtaa suunnanmuutoksiin kehitystyössä. Koska haluamme aidosti tietää, missä voimme parantaa, tarvitsemme mittareita. Esimerkissämme itseään monitoroiva kalenteri, joka seuraisi järjestelytyöhön kuluvaa aikaa ja virhetilanteita, olisi todennäköisesti parempi kuin byrokraattinen työaikaraportointi. Reagoimisessa palautteeseen on myös paljon parannettavaa. Kokeilukulttuurissa muutokset eivät ole epäonnistumisia. Palautteen hyödyntäminen on organisoitua esimerkiksi sprintin katselmuksilla.

Sopimuksemme ovat joustavia ja mahdollistavat muutokset. Emme myöskään seuraa alkuperäiseen suunnitelman toteutumista vaan pohdimme, mikä on paras jatko kussakin tilanteessa.

Yhteenveto

Käyttäjätarina on hyvä lähtökohta kuvaamaan ihmisten vuorovaikutuksia, jotka toteutetaan tietojärjestelmän ja sen käyttäjien vuorovaikutuksella. Se sopii  karkeaan kuvaamiseen, mutta johtaa helposti liialliseen ja hitaaseen määrittelydokumentin kirjoittamiseen.

Hyvä käyttäjätarina kuvaa meneillään olevaa ja lähitulevaisuudessa julkaistavaa inkrementtiä. Se on tarkoituksellisesti epätäydellinen. Se ei ole järjestelmädokumentti vaan väline, joka ohjaa keskusteluun. Mittareiden tarkoituksena on luoda konkretiaa ja paljastaa faktoja, joiden avulla kehitystyön suuntaa voidaan muuttaa.

Ketterä tuotestrategia

Ketteräksi tuotestrategian tekee sen soveltuvuus epävarmaan tilanteeseen ja kyky mukautua muutoksiin. Se perustuu kokeiluihin ja etsii menestystä asiakasarvon avulla.

Se rakentaa minimaalisen käyttökelpoisen tuotteen (MVP) nopeasti, jotta palaute varmistaa tuotteen elinkelpoisuuden. Strategian yksityiskohtaisuuden taso on perinteistä pienempi.

Ketterä tuotekehitys tasapainottaa vision muutostarpeen ja tarpeen saada tuotteen tavoitteet valmiiksi. Ketterä tuote on pitkäikäinen ja helppohoitoinen. Se mukautuu yllättäviinkin asiakastarpeisiin. 

Tuotestrategian iso kuva

Tuotestrategia riippuu tietenkin nykyisestä tilanteesta. Starttiyrityksellä on vähemmän rajoitteita kuin vanhalla yrityksellä, jonka olemassa olevat tuotteet, asiakkaat ja henkilöstö luovat sille kilpailuetua.

Keskeisin päätös on valita ne asiakkaat, jota organisaatio haluaa palvella. Uusi yritys valitsee usein niche-strategian [1], jolloin asiakassegmenttejä on vain yksi.  Seuraavaksi pitää löytää, miten aioimme tuottaa arvoa tälle asiakkaalle. Lähdemme laajenemaan vasta kun pilottiasiakas on varmistanut idean. Päätämme asemamme asiakkaan arvoketjussa. Olemmeko tuotekehittäjä, markkinoija, myyjä, jakelija, huoltaja vai onko teollisuustuotanto meille luontevin osa. Vältämme suuret riskialttiit investoinnit yhteistoimintaverkoston avulla.

Liiketoimintamalli-lakana [2]  kevyt tapa kuvata tuotestrategia ja kommunikoida se muille.

Business Model Canvas

Ketterä maailmankuva

Ketteryys on parhaimmillaan muuttuvassa, epävarmassa ja kompleksisessa maailmassa.

Väestön kasvu maapallolla on pysähtymässä Afrikkaa lukuun ottamatta. Kansantuotteet eivät kasva, koska kysyntä on heikkoa vaikka korkotaso on nollassa. Pitkä rauhan aika on luonnut ennen näkemättömän tuotantokapasiteetin. Globaali kilpailu on kovaa ja häikäilemätöntä.

Emme tiedä, mitä toimintaympäristössämme tulee tapahtumaan. Mitä tekevät kilpailijamme? Miten teknologia kehittyy? Asiantuntijat pystyvät suunnittelemaan monimutkaisia tuotteita, mutta ongelmamme muuttuvat kompleksiseksi kun ihmisten arvaamattomuus otetaan kuvioon mukaan.  Yksi ääni voi ratkaista päätöksen meidän puolestamme tai meitä vastaan.

Asiakas, jolla on ongelma

Meidän on vaikea ennakoida, toimivatko toimenpiteemme ja tuotteemme. Voimme keskustella, haastatella ja tehdä markkinatutkimuksia sekä seurata menestyviä kilpailijoitamme. Vahvasta etukäteissuunnittelusta huolimatta totuus paljastuu vasta kun asiakkaalla on tuotteemme käytössä kädessään ja hän on ostanut sen oikealla rahalla.

Niinpä laajennamme asiakaspohjaa vähitellen. Aloitamme minimaalisella tuotteella ja pienellä määrällä sisäisiä asiakkaita. Laajennamme yhteistyökumppaneihin ja julkaisemme beta-versiot ennen suurten investointien tekemistä. Yritämme siis epäonnistua nopeasti ja halvalla. Esimerkiksi verkkokaupan minimaalisessa tuotteessa voi olla vain pieni osa tuotteistamme, vain yksi tapa ostaa, maksaa ja toimittaa ostos asiakkaalle.

Verkkokaupan MVP

Palaute

Palautteen kerääminen on lisääntynyt viime aikoina selvästi. Usein se ei kuitenkaan auta oppimaan vaan on markkinointityökalu oman erinomaisuuden osoittamiseen. Laadukas palaute kertoo, missä voimme parantaa.

Reagoimisen palautteeseen ja omiin havaintoihin pitää olla säännöllistä ja organisoitua. Sopimukset, lupaukset ja alkuperäiset suunnitelmat eivät saa olla suunnanmuutosten esteenä.

Ketterä organisaatio

Oman organisaation ja yhteistyöverkoston kehittäminen tehdään vasta kun minimaalinen tuotteemme on osoittanut elinkelpoisuutemme. Itse keskitymme ydinosaamisemme, jossa olemme erinomaisia. Meillä on siinä usein epäreilu kilpailuetu, jota muiden on vaikea kopioida.

Menestymme myös tulevaisuudessa kun olemme itsenäisiä ja riippumattomia. Siedämme toimintaympäristön muutoksia, koska olemme joustava ja pystymme vaihtamaan suuntaa. Tavoitteena on Lean-ajattelun mukainen korkealaatuinen tuote, jonka tuottamisessa on vähänhukkaa kuten odottelua ja keskeneräistä työtä. Tiimien monialaisuus taklaa osaamisen puutteita..

Mukautuva tuote

Tuoteomistajan tulee pyrkiä inkrementaaliseen ja iteratiiviseen kehitystyöhön, jossa tuote julkaistaan pienissä itsenäisissä korvattavissa olevissa osissa. Modulaarinen arkkitehtuuri tekee tuotteesta pitkäikäisen, helppohoitoisen ja mukautettavan.

Yhdestä tuotteesta edetään usein asiakasräätälöinteihin, tuotteiden välisiin integraatioihin ja tuoteperheisiin. Tällöin tuotehallinnasta muodostuu seuraava haaste.

Yhteenveto

Ketterä tuotestrategia näkee maailman pienyrittäjän silmin, vaikka se olisikin osa suuremman organisaation visiota. Se lähtee liikkeelle asiakkaasta, jolla on ongelma. Etsimme tähän ongelmaan minimaalisen käyttökelpoisen ratkaisun ja julkaisemme sen.

Keräämme palautetta ja arvioimme sitä ankaralla kädellä. Suuri osa kokeiluistamme epäonnistuu, mutta lopulta löydämme ratkaisun, jonka monet asiakkaat ostavat.

Vasta tämän jälkeen alamme kasvattaa organisaatiota. Hankimme kumppaneita ja palkkaamme lisää väkeä. Menestymme uudessa maailmassamme, joka on epävarma, hyvinvoiva ja vaativa, jos organisaatiomme ja sen yhteistyöverkosto on sopivan joustava ja monitaitoinen.

Ketterä tuote on pitkäikäinen ja helppohoitoinen. Se mukautuu yllättäviinkin asiakastarpeisiin. 

Lähteet

1. https://fi.wikipedia.org/wiki/Niche

2. Business Model Canvas https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

Ketteryydellä kasvuun

Lähes jokaisen organisaation tavoitteena on kasvaa ja kehittyä. Tämä onnistuu kun organisaatioon saadaan Scrum Mastereiden johdolla kulttuuri, jossa organisaatio oppii ja menestyy. Tiimi tuntee olonsa turvalliseksi epävarmuudessakin, koska sen maailma on mahdollisuuksia täynnä. Havaintoihin ja faktoihin perustuva päätöksenteko onnistuu Scrumin arvoja soveltaen. Tiimistä tulee iloinen ja houkutteleva työpaikka, joka tarjoaa jäsenilleen kannustavia haasteita.

Ketterä kasvu

Ketterässä ajattelutavassa korostetaan asiakasarvoa, asiakkaan ilahduttamista, koska emme elä niukkuuden maailmassa, jossa yritys saa tuotteensa helposti myydyksi. Vahvasti kilpaillussa runsauden maailmassa asiakkaillamme ja kumppaneillamme on valinnanvaraa ja innovaatioiden hyöty valuu suurelta osin heille.  Itsekäs muiden kustannuksella elävä yritys ei pysty kasvamaan ilman markkina-asemansa suomia tilapäisiä etuoikeuksia.

Perinteiset kasvun rajoitteet: raaka-aineet, rahoitus, asiakkaiden ostokyky ja työvoima eivät ole merkityksellisiä samalla tavoin kuin aiemmin.  Todelliset innovaatiot ja aito kekseliäisyys tulevat kriittisiksi menestystekijöiksi. Elämme massiivisen markkinointitulvan alla. Sääntely, kumppanuudet ja valta-aseman hyödyntäminen suojaavat vanhoja pelureita. Ajatellaanpa vaikka valokuituja. Raaka-aineet, tuotantokapasiteetti ja hinta ovat vähemmän  tärkeitä kuin oikeus, halu ja kyky kaivaa valokuidut maahan.

Mielenkiintoinen haaste syntyy kun kysyntä ja markkinatilanne vaihtelevat arvaamattomasti ja tuotantokapasiteetin luomisessa keskeistä on osaamisen kasvattaminen. Olipa kyse tekoälystä, robotiikasta, digitalisaatiosta tai mistä tahansa muusta muoti-ilmiöstä, osaamisen ostaminen juuri silloin kun rauta on kuumimmillaan ei ole mahdollista.

Niukkuuden maailmasta runsauden maailmaan

Yleisten uskomusten vastaisesti menestyminen ei ole nollasummapeli.  Vuosisata sitten pohdittiin, kuinka suuri osa maapallon väestöstä voi oppia lukemaan? Arviot olivat huomattavan matalia ja selkeän vääriä. Oppiminen on mahdollista kaikille ja voimme kaikki elää hyvin.[2]. Me emme ole olosuhteiden uhreja.  1970-luvun kauhukuvat kuten ydinsota, öljykriisi, nälänhätä ja vakavat taudit eivät ole toteutuneet.

Oma ajattelumme rajaa meitä. Esimerkiksi väitetään, ettei hyviä työntekijöitä löydy vaikka työvoima on koulutetumpaa kuin koskaan aikaisemmin.

Tietenkin kohtaamme haasteita, mutta toivottomuuteen ei ole syytä vajota.

Ketterä ajattelu on parhaimmillaan kun maailma on kompleksinen ja epävarma. Emme voi tehdä 5-vuotissuunnitelmia, koska kohtaamme yllätyksiä. Ajatellaanpa vaikka yrittäjää, joka aloitti luottavaisena vuoden 2020 alussa.

Viihtyminen epävarmuudessa alkaa siitä, että uskallamme ajatella ääneen. Viime aikoina psykologinen turvallisuus on noussut esiin. Se on usko siihen, että sinua ei rangaista tai nöyryytetä ideoiden, kysymysten, huolenaiheiden tai virheiden puheeksi ottamisesta. Se on tärkeää ongelmanratkaisussa.

Tunnistamme asiat, joista ei saa puhua. Niiden taustalla on usein raha ja  eturistiriidat. Innovaattorin dilemma selittää, miksi oman tuotteen kanssa kilpailevien tuotteiden kehittäminen onnistuu helpommin pieniltä ulkopuolisilta yrityksiltä [3]. Siispä internet-puhelut tulivat Skypeltä eikä teleoperaattoreilta.

Scrum Master johtaa turvallisuuteen esimerkillään, kannustamalla, rohkaisemalla avoimuuteen.

Empiirisessä prosessissa havainnot ratkaisevat päätöksen. Esittäjän auktoriteetti, senioriteetti tai hierarkia ei ole päätöksen perusteena

Epäonnistunut kokeilu ei ole hukkaa vaan olennainen osa tuotteen ominaisuuksien löytämistä. Palautteesta saa parhaan hyödyn, jos tarkoituksena on oppiminen eikä oman erinomaisuuden näyttäminen.

Scrum Allianssin missiona on muuttaa työn maailma iloiseksi, hyvinvoivaksi ja pysyväksi [1] Menestyminen voi olla hauskaa, luoda vaurautta ja olla pysyvää.

Kasvava yritys on houkutteleva työpaikka. Henkilöstö uskoo organisaatioonsa, koska jokainen siellä antaa jotain merkityksellistä. Työntekijä on organisaation  arvostettu jäsen. Kaikki pelaavat samoilla oikeudenmukaisilla säännöillä ja muodostavat viihtyisän työyhteisön. [4]

Mitä meidän tulee oppia?

Keskeisin opittava asia ketteryyteen siirryttäessä on monipuolistaa henkilöstön osaamista. Nopeasti muuttuvassa maailmassa jokaisella asialla ei voi olla omaa erityisasiantuntijaansa. Urapolut sisältävät hyppyjä ja uudelleensuuntauksia, joita voidaan tehdä pienissä erissä ilman ison investoinnin riskiä.

Tiimien itsehallinto on myös monelle uutta. Perinteisen johtamisen haamu voi kummitella liiallisena raportointina ja kokoustamisena. Perinteisten työsuhteiden korvautuminen yhteistyöverkostoilla konkretisoi sen, ettei johtajalla ole enää käskyvaltaa.

Ihmisen vuorovaikutusten ja kommunikaation keskeinen asema tarkoittaa monelle asiantuntijalle menoa epämukavuusalueelle ja vastaavasti sosiaalisiin taitoihin keskittyneille tarvetta ymmärtää, mistä me puhumme.

Tarkasta prosessista siirtyminen viitekehykseen tarkoittaa sitä, että tiimin jäsenet ovat aloitteellisia ja ottavat vastuun toimintatapojen jatkuvasta kehittämisestä yhdessä Scrum Masterin kanssa. Perinteisten toimenkuvien sijaan Scrum tiimien jäsenillä on tehtävien sijaan laaja-alaisemmat vastuualueet.

Sen sijaan, että opettelisimme kuinka pitää ajatella ja toimia, opiskelemme kriittisen ajattelun mallit. Ratkaistaessa kompleksisia ongelmia tieteellinen menetelmä, systeemiajattelu ja ajattelun vinoumien välttäminen ovat keskeisiä.

Skaalaus

Moni menestystuote on lähtöisin pieneltä osaavalta ja motivoituneelta ydintiimiltä. Organisaatio on laajentunut vasta myöhemmin. Suuri keskeneräisen työn ja riippuvuuksien määrä johtaa suuressa talossa työn koordinoinnin räjähdysmäiseen kasvuun. Pieni tiimi ei tietenkään voi tehdä laajaa ja monimutkaista tuotetta nopeasti.

Liiallista työn johtamista ja suunnittelua pitää siis välttää luomalla yhteiseen tavoitteeseen tähtääviä itsenäisiä tiimejä, jotka toimittavat valmiita tuloksia usein, nopeasti ja laadukkaasti.

Scrum Tiimien pysyvyydestä on hyötyä, mutta kasvavassa organisaatiossa tiimit saavat uusia jäseniä, jakautuvat ja saavat uusia tavoitteita edellisten tultua valmiiksi.

Yhteenveto

Organisaation kasvattaminen ja tehokkuus kuuluu Scrum Masterin vastuualueelle. Ihmiset kaipaavat uusia haasteita ja organisaatiot haluavat kasvaa kooltaan ja liikevaihdoltaan asiakkaidensa myötä. Ihmiset ja heidän vuorovaikutuksensa ovat kriittinen menestystekijä yritysten kannattavassa kasvussa.

Epävarmuudessa viihtyvä, oppiva ja joustava organisaatio voi olla todellisuutta, kun Scrum Master luo ympäristön, jossa halutaan ja voidaan menestyä ja kasvaa. Ketterä tiimi on huippuosaajien joukko, joka pysyy motivoituneena, kun he saavat aika ajoin uusia haasteita. Luodaan uusia tiimejä. Henkilöstö, ajattelutavat ja toiminta muuttuvat. Syntyy uudenlaisia urapolkuja

Lähteitä:

1:  Scrumalliance.org

2. Carol Dweck: Kasvun ajattelutapa

3.Innovaattorin dilemma https://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator%27s_Dilemma

4. Great Workplace https://www.michaelburchell.com/books

Pysyvä ketteryys

Pysyvä ketteryys on tapa rakentaa pitkäikäisiä, helppohoitoisia ja mukautuvia tuotteita. Onnistuminen tässä säilyttää ketteryyden toimintamallina. 

Ketteryys on parhaimmillaan epävakaassa, epävarmassa, monimutkaisessa ja epäselvässä maailmassa. Tästä huolimatta se ei ole immuuni toimintaympäristön muutospaineille, jos tuotteiden ja palveluiden kehittäminen ei ole jatkuvaa.

Pysyvä, kestävä (sustainable) tuote tai palvelu säilyttää kilpailukykynsä maailman myllerryksessä. Kysynnän ja tarjonnan vaihtelu taloussyklien myötä on tuttua. Muutostarpeen syy voi olla myös ulkoinen kuten sota tai uusi keksintö.  

Pitkäikäisyys, helppohoitoisuus ja mukautettavuus

Kuluttaja haluaa, että hän voi käyttää ostamaansa tuotetta pitkiä aikoja.  Kuluminen heikentää fyysisten tuotteiden käyttökelpoisuutta. Myös ohjelmisto voi menettää hyödyllisyytensä kun lait ja käyttäjien toimintatavat muuttuvat.

Käyttäjien tarpeiden muuttuminen ja parempien ratkaisujen löytäminen voivat olla syynä fyysisesti toimintakelpoisen tuotteen hylkäämiseen. Uudet innovaatiot tekevät usein vanhojen tuotteiden käyttämisen taloudellisesti kannattamattomaksi. Me emme enää matkusta hevoskyydillä, vaikka se onkin edelleen mahdollista.

Omistajuuteen liittyy aina oma kustannuksensa ja vaivansa. Huoltokustannusten kasvu tekee korjaamisesta kannattamatonta ja  osien saatavuus on usein viimeinen pisara tuotteen elinkaaressa.

Mukautettavuus tarkoittaa sitä, että tuote sopii helposti eri tilanteisiin sellaisenaan ja on helposti mukautettavissa ja skaalattavissa uusiin esiin tuleviin  käyttötarkoituksiin.

Perusajatus

Pysyvän ketteryyden perusajatus on koostaa tuote itsenäisesti korvattavissa olevista osista. Osia on sopiva määrä niin että asennusten, mukautusten ja huoltojen kustannus optimoituu. Nämä osat ovat julkaisukelpoisia tuotteen inkrementtejä

Lamppu, itsenäisesti korvattava osa

Tuoteperheissä  tuote tai sen osat pystytään koostamaan erilaisiin asiakastarpeisiin ja tilanteisiin. Autoteollisuudessa tehdään useita automalleja samalle pitkäikäiselle alustalle.

Ohjelmistotuotannossa alustoilla irrotetaan oma investointi käyttöjärjestelmistä ja tietokantatuotteista. Ohjelmointirajapinnoilla tehostetaan tuotteiden ja niiden osien integrointeja. Pilvipalveluilla skaalataan mm. kapasiteettia. Oma tuotekehitys tehdään uudelleen käyttävillä komponenteilla, jotka tuottavat mikropalveluita käyttäjilleen.

Ideasta inkrementiksi

Tuoteomistajan pitäisi pyrkiä inkrementaaliseen ja iteratiiviseen kehitystyöhön. Tuotteesta tehdään pala kerrallaan valmiiksi ja se julkaistaan käyttäjille, jotta palautteesta voidaan oppia ja korjata suuntaa. Tuotekehitys on jatkuvaa toimintaa, joka ei lopu ison projektin päättyessä.

Asiakastarve on kuitenkin usein vain hahmotelma. Se on kooltaan epämääräinen ja järjestämätön. Sekä tilaaja- että toimittajapuolella on halu isoihin kauppoihin. Asiakas toivoo kokonaisratkaisua kaikkiin mahdollisiin ja tuleviin ongelmiin. Vaikkei perinteistä laajaa vaatimusmärittelyä tehtäisikään kaupankäyntiin ja selvittelyyn menee paljon aikaa. Tarve ja riippuvuuksien määrä kasvaa, vaikka asiakkaalla ei olekaan  mahdollisuutta rahoittaa tai toteuttaa kaikkea. Tällaisessa tilanteessa tuoteomistajan kannattaa pyrkiä saamaan tuloksia aikaan ja karsia ylimääräinen

Investoinnit

Tuoteomistajan kannattaa ajatella toimintaympäristöään monimutkaisena systeeminä, jonka ennustaminen on vaikeaa tai mahdotonta. Taloussyklisysteemissä kysynnän vaihteluihin reagoidaan luontaisesti vähemmän kestävällä tavalla. Tuotekehitys ja pitkävaikutteiset investoinnit jäädytetään. Ulkoistaminen, siirtyminen yhteistyöverkkoon muuttaa kiinteitä kuluja muuttuviksi, mutta palveluiden saatavuus ja hintakehitys ovat toisessa vaakakupissa.

Jos tuotteen laatu on alun perikin huono tai ylläpito laiminlyödään ajaudutaan nopeasti korjausinvestointiin. Koska asiakkaan tuotot alkavat vasta kun käyttäjä saa valmiin tuotteen käyttöönsä, alkavat valmispaketit tuntua houkuttelevilta. Koska ohjelmistotuotanto on vahvasti kiinni organisaation toiminnassa, tulee käyttäjäkoulutuksesta ja toimintaprosessien räätälöinnistä tällöin pullonkaula.

Yhteenveto: Miten säilytän tuoteomistajana ketteryyden ja sen hyödyt

Syklisessä ympäristössä tuoteomistajalle pieni on kaunista. Isot projektit ovat vaarallisia niin organisaatiolle kuin tuoteomistajan omalle urakehitykselle. Talouslamassa pienet valmiiksi asti tehdyt inkrementit tuovat kaivattua kassavirtaa. Suuret kehityshankkeet ovat tarpeetonta puuhastelua. Suhdannehuipulla säästäväinen tuoteomistaja on oikeassa.

Tuottavuus ja kasvu tulevat innovaatioista, oppimisesta. Elämme yltäkylläisyyden maailmassa, jossa raaka-aineista, rahoituksesta tai työvoimasta on harvoin pulaa. Kysymme siis itseltämme:  ”Mitä uutta me voisimme osata, jolla ilahduttaisimme tulevaisuuden asiakkaitamme?”

Tarvitsemme pitkän tähtäyksen vision, mutta  kokonaisvaltaisen suunnitelman tekeminen on mahdotonta ja hyödytöntä.

Lyhyt mukautuva kehitysjono on elämistä tässä päivässä. Tuleen ei kannata jäädä makaamaan kun maailma muuttuu.

Ketteryys ei ole tapaa kyhätä prototyyppejä nopeasti kokoon. Sen on  pysyvä toimintamalli korkealaatuisten ratkaisujen tuottamiseen. Se perustuu nopeisiin laadukkaisiin valmiisiin toimituksiin.

Teknisen velan lisäksi kannattaa varoa myös velkaa rakentamattomissa mutta tarpeellisissa tuotteen ominaisuuksissa.

Itsekkyys nostaa aika ajoin päätään. Se ei voi olla ilman seurauksia. Win-win-mallissa osapuolet eivät pyri hyötymään toisten kustannuksella. Näin tuoteomistajat säilyttävät hyvät suhteet sekä kehittäjiin että asiakkaisiin.

Sinnikäs ketteryys

Sinnikäs ketteryys on tapa kehittää organisaatioiden, tiimien ja henkilöiden kykyä sietää toimintaympäristön muutoksia. Onnistuminen tässä säilyttää ketteryyden toimintamallina.

Ketteryys on parhaimmillaan epävakaassa, epävarmassa, monimutkaisessa ja epäselvässä maailmassa. Tästä huolimatta se ei ole immuuni toimintaympäristön muutospaineille, jos ketteryys ei ole sisäistetty osaksi organisaation kulttuuria.

Resilienssi, sinnikäs, sitkeä organisaatio pystyy sietämään toimintaympäristön muutoksia ja menestymään tallaisessa tilanteessa. Se edellyttää kykyä havaita muutokset, ratkaista niistä aiheutuvat ongelmat ja toteuttaa ongelmien ratkaisut. Muutoskykyinen organisaatio ei anna periksi. Se selviää ja menestyy vaikeassa toimintaympäristössä.

OODA: Observation – Orientation  – Decision –  Action

OODA-mallissa toimintaa ohjataan havainnointi,  tilanteenarviointi, päätös ja toimintavaiheiden kautta. Päätökset perustuvat havaintoihin, empiirisiin faktoihin. Kokeilukulttuuri on vahva osa  tilannearvion tekoa. Päätökset tehdään hajautetusti lähellä ongelmia. Päätökset johtavat toimintaan, joka ratkaisee ongelmat.

Havainnot

Organisaatiot tarvitsevat suuren määrän tietoa asiakkaista heidän tarpeistaan ja markkinoista. Ne tarvitsevat teknologiaa tuotteidensa ja palveluidensa toteuttamiseen.  Tieto yhteiskunnasta, kumppaneista, henkilöstöstä ja kilpailijoista muuttuu alati.

Jo pelkkä havaintojen ja  havaitsijoiden määrä voi olla merkittävä kilpailuetu. Tilanne on vielä parempi, jos havainnot ovat korkealaatuisia ja tarkoituksellisia. Parhaimmillaan ne ovat lähellä tietoa tehtyjä mittauksia. Kokeilukulttuurissa vältetään todentamattomien näkemysten käyttöä päätöksenteossa.

Tilanneanalyysi

Havaintojen analyysi alkaa usein vaikuttavien tekijöiden luetteloinnilla ja jatkuu esimerkiksi viidellä miksi kysymyksellä. Tieteellinen menetelmä muodostaa hypoteeseja, jotka testataan.

Monimutkaisissa ongelmissa syy-seuraussuhteet ovat epälineaarisia ja sisältävät palautesilmukoita ja aikaviiveitä. Niinpä ne ovat vaikeita havaita ja niiden ymmärtämiseen tarvitaan systeemiajattelua. Usein tutkittava ongelma piirretään kaaviona, jotta edes siitä keskusteleminen olisi mahdollista. Seuraavassa on seuraussilmukkakaavio (causal loop diagram), joka kuvaa yleistä taloussykliä.

Talouden syklien ymmärtäminen on tärkeää, koska yritysten ja julkisorganisaatioiden toimintaympäristö muuttuu vaikeasti ennustettavasti. Joskus juurisyynä on ulkoinen häiriö, mutta kysyntä ja tarjonta vaihtelevat ilman niitäkin. Kysynnän elpyminen lamatilanteessa ei nosta hintoja välittömästi, koska myyjillä on toimituskapasiteettia. Kun kapasiteetti on käytössä tarvitaan investointeja, jotka vaikuttavat viiveellä. Hinnat siis nousevat ja houkuttelevat lisää investointeja. Hintojen nousu johtaa tuotteesta riippuen lopulta kysynnän laskuun, joka kääntää syklin.

Yleinen taloussykli

Ongelmanratkaisukyky- Päättäminen

Moniin kompleksisiin ongelmiin olemassa ratkaisu, joka on yksinkertainen, suosittu ja väärä. Havainnot ja empirismi puuttuvat etenkin paniikin saadessa vallan. Ajattelun vinoumat ja eturistiriidat vaikuttavat ratkaisuihin. Innovaattorin dilemma, kyvyttömyys tehdä asiakkaalle hyviä ratkaisuja, jotka vaarantavat nykyisen myynnin, jarruttaa oikeita päätöksiä.

Kasvun ajattelutapa

Työyhteisöjen tulee ymmärtää, että oppiminen on mahdollista kaikille. Lahjakkuus, luontainen kyvykkyys on yliarvostettua. Me emme ole olosuhteiden uhreja. Muutos on mahdollista.

Organisaatiokulttuurin pitää luoda psykologinen turvallisuus kokeiluihin. Nopeat epäonnistumiset ja korjausliikkeet ovat jokapäiväisiä.

Perinteinen organisaatio puhuu markkinaosuuksista. Ketterillä organisaatiolla on rohkeutta kokeilla uutta ja hyödyntää suuri määrä havaintoja ja kokemuksia.  Kasvu tulee uusista innovaatioista.

Oppiva organisaatio

Hajautettu organisaatio havaitsee muutokset ja reagoi niihin keskitettyä paremmin. Hierarkioissa kommunikaatiosta ja päätöksenteosta syntyy pullonkaula.

Kun johtaja johtaa käskyvallan sijaan esimerkillään hän pystyy johtamaan myös yhteistyöverkostoa. Organisaatio säilyttää yhteydet ulkomaailmaan ja sen virikkeisiin.

Oppivan organisaation vastakohta on hidastuva, leipiintynyt organisaatio, joka keskittyy asiakkaiden sijaan sisäiseen työhön ja valtataisteluihin.

Päätöksen toteuttaminen

Monesti päätöstä seuraa armottoman kurssinmuutoksen sijaan pelkkää mielikuvamarkkinointia. Johdolle riittää, että ketteryys on kirjattu yritysstrategiaan.

Jos päätöksen toteuttajat eivät ole itse tehneet päätöstä on muutosvastarinnan mahdollisuus ilmeinen. Joskus on kyse valtataisteluista ja eturistiriidoista. Ruohonjuuritaso tietää että päätöksiä ei mahdollista eikä tarpeellista toteuttaa.

Uusi toimintatapa vaatii kyvykkyyden luomista. Kompetenssi voi syntyy jatkuvalla oppimisella tai määrätietoisemmalla panostuksella uuden oppimiseen. Yllättävän usein teemme päätöksiä, joilta puuttuu rahoitus ja organisointi.

Hiipuva ketteryys

Ketteryyden hiipuminen alkuinnostuksen jälkeen liittyy usein organisaatiomuutokseen, jossa uusi johto näkee ketteryyden liittyvän vain IT-tuotekehitykseen. Ketteryyden käyttöönotto tai merkittävä ketterä projekti on päättynyt.

Organisaatiolla voi olla muita kiireitä ja puuhastelu valtaa alaa suunnan puuttuessa.

Tähän tarvitsee lisätä vain talousohjauksen, joka korostaa lyhyen tähtäyksen tuloksia. Rahoituksen hiipuminen pakottaa muutoksiin ja resurssitehokkuuden optimointiin. Ilman rohkeutta kokeilukulttuuri vaarantuu ja osaamissiilot palaavat.

Yhteenveto: Scrum Master – miten johdat meidät nousuun

Scrum Master johtaa esimerkillään. Hän säilyttää innostuksensa. Maailma on mahdollisuuksia täynnä ja  lama on oikea hetki investoida.

Hän kokeilee jotain uutta. Pienet kokeilut ovat turvallisia ja tuottavat lyhyen tähtäyksen kassavirtaa. Hän ymmärtää hajauttamisen, eikä laita kaikkea samaan koriin.

Scrum Master ei seuraa laumaa, jos havainnot ja empirismi ei tue sopulien näkemyksiä. Hän muuttaa organisaation toimintaympäristösysteemiä pienin askelin.

Hyvällä on Scrum Masterilla on seuraajia, joita hän kannustaa ja rohkaisee  oppimaan ja uudistumaan. He kokevat organisaation psykologisesti turvalliseksi.

Scrum Master luo organisaation, joka havaitsee muutokset, analysoi ne, tekee päätökset ja toteuttaa ne.

Organisaatio on muutoskykyinen kun ketteryys on osa sen kulttuuria.

Ketteryys 20 vuotta

Ketteryys-sana tuli kielenkäyttöömme 20 vuotta sitten kun joukko amerikkalaisia nopeiden ohjelmistokehitystapojen edustajia kokoontui Snowbird-laskettelukeskuksessa Utahissa ja laati ketteryyden julistuksen [1].  Allekirjoittajat kuvaavat itseään kapinallisina, jotka käynnistivät liikkeen ohjelmistotuotannon rakennemuutoksen aikaansaamiseksi. Nyt, 20 vuotta myöhemmin, ketterät ajattelutavat ovat keskeinen osa menestyvien ohjelmistokehittäjien arkipäivää. Ketteryys on leviämässä ohjelmistoalan ulkopuolelle.

Vuodesta 2000 muistuu tietenkin mieleen Y2K-hysteria ja IT-osakekupla. Ohjelmistojen kysyntä oli voimakasta eikä päteviä ohjelmoijia pystytty palkkaamaan. Yritykset etsivät massatuotannon etuja satsaamalla ulkoistukseen, prosesseihin ja työkaluihin. Prosesseja ohjattiin tarkasti laatukäytännöillä ja menetelmistöillä, jota markkinoilla oli useita.

Suunnittelutyön johtamisen perusongelma on siinä, että sen lopputulos täsmentyy vasta työn kuluessa. 2000-luvun alun suosikit Rational Unified Process ja UML-mallinnuskieli panostivat määrittelyyn, jotta rutiinina pidetty koodaustyö pystytiin kilpailuttamaan ja tilaamaan kiinteällä hinnalla. Fred Brooks kirjassaan The Mythical Man-Month [2] edusti vastakkaista näkökulmaa ja väitti ettei ohjelmistotuotannossa voida löytää hopealuotia, joka tehostaisi sitä kertaluokilla, koska ohjelmistokehityksen vaikeus on ajattelemisessa.

Vähitellen alettiin uskoa, että ohjelmistoa ei pysty suunnittelemaan rakentamatta sitä. Extreme Programming, XP,  [3] oli ensimmäinen hyvin tunnettu ketterä menetelmistö, joka kertoi miten ohjelmistoja voidaan rakentaa tuottavasti ilman tarkkaa jäädytettyä suunnitelmaa.  Nykyään DevOps [4] on tuotemerkkinä pitkälti korvannut XP:n ketteryyden merkittävän AgileAlliance-yhteisön ulkopuolella [2].

Ketterän kehitystyön hallinnan merkittävin tuotemerkki ja yhteisö on Scrum [6].  Sen menestyksen avain oli ja on Certified Scrum Master- sertifikaattien myyminen kahden päivän kursseina. Kuuntelin XP2007 konferenssissa [7] paneelikeskustelua sertifikaattien tarpeesta. Scrum Allianssin yli miljoona jäsentä ovat todiste sertifikaattien puolesta.

Vuosituhannen vaihteessa kysyttiin usein ”mitä tulee ketteryyden jälkeen?”. Tuotemerkkejä tulee ja menee. Olemme saaneet uusia näkökulmia, mutta ketteryyden perusideat ovat säilyneet. Julistuksen toista arvoa ” Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin kattavaa dokumentaatiota” on haluttu muuttaa niin, että se ei rajoittuisi ohjelmistoihin, kun ketteryyttä on alettu käyttää ohjelmistoalan ulkopuolella. Tämä oli yksi muutoksista vuoden 2020 Scrum Oppaassa [8, 9], jonka suomenkielisen version käännöstyö tehtiin rakentavassa hengessä eri tuotemerkkejä edustavien konsulttien ja kouluttajien voimin.

1. http://agilemanifesto.org/ ja suomeksi http://agilemanifesto.org/iso/fi/manifesto.html

2 https://www.pearson.com/us/higher-education/program/Brooks-Mythical-Man-Month-The-Essays-on-Software-Engineering-Anniversary-Edition-2nd-Edition/PGM172844.html

3 http://www.extremeprogramming.org/

4 https://fi.wikipedia.org/wiki/Devops

5 https://www.agilealliance.org/

6 https://www.scrumalliance.org/

7 https://www.springer.com/gp/book/9783540731009, sivut 268-270

8 https://www.scrumguides.org/download.html

9 https://www.agile.fi/

Osallistavan päätöksenteon fasilitointi

Koska Scrum on vaikeiden ongelmien ratkaisussa käytettävä viitekehys, painottuu Scrum Masterien fasilitointityö tilanteisiin jossa päätökset ovat vaikeita. Menestyäkseen hän tarvitsee uusia, tavanomaisesta poikkeavia taitoja.

Turhauttavat kokoukset

Perinteisissä kokouksissa keskustelu tapahtuu johtajavetoisesti ja kriittisiä äänenpainoja karttaen. Tämä toimiikin kun käsiteltävät asiat ovat tavanomaisia ja tutut ratkaisut ovat kelvollisia.

Kun ongelmat ovat uusia, epäselviä ja monimutkaisia tarvitaan osallistavaa toimintatapaa, jossa kokousten osallistujien koko innovatiivisuus ja tietämys hyödynnetään. Tavoitteena on tehdä kestäviä päätöksiä, joiden toteuttaminen onnistuu ja joiden käyttöönotto ei kaadu sidosryhmien vastahankaisuuteen.

Hajaannus

Mitä epäselvempi ja vaikeampi käsiteltävä asia on, siitä suurempi on riski, että kokouksemme päätyy epämääräiseksi jutusteluksi, joka ei johda mihinkään. Tämän vuoksi käytämme fasilitointia, jolla luomme vahvan rakenteen, jossa asiat käsitellään.

Kokouskutsun agenda listaa käsiteltävät asiat, tavoitteet kunkin asian osalta ja prosessin, jolla asiaa käsitellään. Osallistujat sopivat kokouskäyttäytymisen perussäännöt, joihin kaikki sitoutuvat.

Tuoteomistaja

Scrum Tuoteomistaja edustaa kaikkia sidosryhmiä ja pystyy tekemään itse suuren määrän yksinkertaisia ratkaisuja. Kun mennään ketteryyttä vaativalle alueelle hän voi soveltaa alla olevaa sidosryhmätyöskentelyynsä joko yksin tai yhdessä Scrum Masterin kanssa.

Ryhmädynamiikka

Henkilöiden erilainen tapa käsitellä asioita, heidän sosiaalinen turvallisuutensa, luonteenpiirteensä, asemansa organisaatiossa, koulutus, kokemus, käsiteltävän asian tuntemus jne. vaikuttavat heidän kykyynsä olla mukana osallistavassa päätöksenteossa. Tyypillisiä fasilitaattorin keinoja kommunikaation määrän ja laadun parantamiseksi ovat osallistujien tutustuttaminen toisiinsa, hiljaisten rohkaiseminen ja dominoinnin vähentäminen.

Osallistavan päätöksenteon malli

Malli koostuu hajautuvasta ideointivaiheesta, yhteisen ymmärryksen luomisesta ja suppenevasta valintavaiheesta. Ideointivaiheessa olennaista on löytää tavallisuudesta poikkeavat, usein poliittisesti epäkorrektit näkökulmat ongelmaan. Yhteisen ajattelumallin luomisessa pyritään vastakkainasettelun sijaan löytämään vaihtoehtoja, joissa kaikkien osapuolien tavoitteet voidaan saavuttaa yhtä aikaa. Ideoiden toteuttavuuteen aletaan kiinnittää huomiota vasta kun ryhdymme karsimaan vaihtoehtoja ja valitsemaan ratkaisua.

Ketterässä kokeilukulttuurissa todennamme ideoidemme perustelut erilaisilla prototyypeillä ja rakennamme ratkaisuja pala kerrallaan. Näin lopputulos kehittyy prosessimme aikana eikä rajoitu siihen mitä tiedämme tällä hetkellä.

Ideointi

Ideoinnissa on olennaista lykätä kritiikkiä ja karsintaa, jotta vaihtoehtoiset, uudet näkökulmat saadaan kirjattua ylös. Fasilitoijan työpakkiin kuuluvat silloin mm. aivoriihet, jakautuminen pienryhmiin ja pareihin, postit-laput ja vapaamuotoinen vaihtoehtojen visualisointi.

Ideointipalavereissa ajatukset lentävät ja niiden lentoa rohkaistaan. Palaverit itsessään ovat kuitenkin vahvasti strukturoituja. Aikalaatikot, visualisoinnit ja muistiinpanot ovat nyt fasilitaattorin työkaluina.

Yhteinen ymmärrys

Nurina-vaiheessa (Groan Zone) on tärkeää oppia ymmärtämään muiden tavoitteita ja ratkaisuvaihtoehtoja. Fasilitoija tuo osallistujien avuksi työkaluja, jotka edistävät ajatteluprosessia. Kysymysten esittämistä, erilaisia näkökulmia ja aktiivista kuuntelua rohkaistaan.

Vaihtoehtoja luokitellaan. Niitä esitellään toisille osallistujille ja jalostetaan yhdessä. Ideavaiheessa olevat ideat täydennetään todellisiksi vaihtoehdoiksi. Kysymykset, vastakysymykset ja debatit paljastavat vaihtoehtojen edut ja haitat eri näkökulmista.

Karsinta ja valinta

Fasilitaattori auttaa osallistujia syntetisoimaan ratkaisuja, joissa kaikki voittavat. Koostamme niitä elementeistä jotka olemme saanet aikaan aikaisemmissa vaiheissa.

Otamme esiin perinteiset suunnittelun työkalut. Käytämme perinteisiä tai uusia työn kulun työkaluja kuten Gant-kaavioita ja Kanban tauluja.. Määrittelemme päätöskriteerit ja muutosprojektin askeleet ja virstanpylväät. Käymme läpi riskit ja kompromissit. Mietimme resursseja ja suunnittelemme kenen pitää tehdä mitäkin ja milloin.

Lopullinen päätös

Lopullinen päätös voi olla yksimielinen, johtajan tekemä päätös, enemmistöpäätös tai jotain tältä väliltä. Päätetty ratkaisu voi epäonnistua, jos merkittävien sidosryhmien näkökulmia ei oteta huomioon. Päätöksestä pitää päästä etenemään toteutukseen nopeasti kun elämme nopeasti muuttuvassa maailmassa.

Yhteenveto

Edellä esitettyä mallia voidaan soveltaa niin hankesuunnittelussa tuoteomistajan kanssa kuin päivittäisten ongelmien ratkaisussa kehitystiimien apuna. Onnistuminen vaatii nöyryyttä kuunnella, joka on usein ristiriidassa sen kanssa kuinka valitsemme johtajia perinteisissä organisaatioissa. Palveleva johtajuus katalysoi parempia ratkaisuja monimutkaisiin ja epäselviin ongelmiin.

Viitteet

Sam Kaner: Fasilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, Jossey Bass, 2014

ISBN 978-1-1184-0495-9

Advanced Certified Scrum Master, oppimisvaatimukset:  https://www.scrumalliance.org/get-certified/e_a-csm_lo_2020.aspx    kappale 2.

Kriittinen ajattelu

IT-alalla yleinen ketterä ajattelu soveltuu myös muille elämännalueille. Sovellamme sitä tässä ajankohtaisiin aiheisiin. Kriittisellä ajattelulla tarkoitamme skeptisyyttä vahvistamattomien olettamusten käyttöön päätöksenteossa.

Monimutkaisten muuttuvien ongelmien ratkaiseminen

Käytämme Scrum-viitekehystä, jossa ihmiset voivat käsitellä monimutkaisia muuntuvia ongelmia. Sen ydin on empirismi, jonka mukaan tieto tulee kokemuksesta ja päätösten tekeminen perustuu tunnettuihin tosiasioihin. Siinä käytetään iteratiivista, inkrementaalista (toistuvaa ja additiivista) lähestymistapaa ennustettavuuden optimoimiseksi ja riskien hallitsemiseksi kehittäessä mahdollisimman suurta lisäarvoa tarjoavia tuotteita tuottavasti ja luovasti.

Monimutkaisissa ongelmissa syy-seuraussuhteita on vaikea havaita. Ne ovat epälineaarisia. Esimerkiksi pandemian leviäminen alkoi räjähdysmäisesti ja sillä on pitkä häntä kohti nollaa. Siinä on palautesilmukka, jossa immuniteetti hidastaa taudin leviämistä. Itämisaika on esimerkki syyn ja seurauksen välisestä viiveestä.

Analysoidaksemme ongelman tunnistamme siihen vaikuttavat tekijät. Esimerkiksi viruksen leviäminen riippuu itse viruksesta ja siitä, kuinka ihmiset sosiaalisesti eristäytyvät toisistaan.

Kalanluu-kaaviota voidaan käyttää vaikuttavien tekijöiden kuvaamiseen.

 

Syy-silmukka-kaavio näyttää vaikuttavat tekijät ja niiden suhteet.

Syy vai seuraus?

D-vitamiinia on ehdotettu ratkaisuksi tautiin, mutta emme ole varmoja, vähentääkö vitamiini virusinfektioita vai kuluttavatko virukset vitamiiniresursseja vai onko infektioihin taipuvaisella henkilöllä myös rajoitetut vitamiinivarannot vai onko taustalla jokin näiden yhdistelmä.

Pelkkä tekijöiden korrelaatio ei riitä. Meidän on varmistettava mekanismi. Meillä voi myös olla mekanismi, mutta ei vaikutusta. Ajoitus ja annos vaikuttavat lääkkeen tehokkuuteen ja haitallisiin ja sivuvaikutuksiin ihmisillä. Voimme käyttää laskelmia ja tietokonemalleja, koeputki- ja laboratoriotestejä, patologiaa ja koe-eläimiä epäonnistuaksemme nopeammin.

Koska syillä on omat syynsä, teemme juurisyyanalyysin päästäksemme syvemmälle ongelman analyysissä. 5 miksi-kysymystä on tyypillinen tekniikka muuttuvien tekijöiden löytämiseksi. Haluamme esimerkiksi tietää, miksi jotkut viruksesta kärsineet vanhat ihmiset kuolivat. Huomaa, että yksiselitteistä ja yksinkertaista syiden ja seurausten ketjua ei välttämättä ole.

Viheliäisissä ongelmissa vaikutus syntyy useiden vaikuttavien tekijöiden yhteistyöstä; havainnot näyttävät kaoottisilta ja tilastot eivät näytä pysyviä korrelaatioita. Saatat löytää rajoja, joiden sisällä vaikutus vaihtelee. Niitä kutsutaan (oudoiksi) attraktoreiksi.

Tieteellinen menetelmä

Tieteellinen menetelmä perustuu empirismiin. Organisaatiot menestyvät kokeilukulttuurin avulla.

Satunnaistettu kaksoissokkotutkimus on empiirisen tutkimuksen kultakanta. Jos kehitämme uutta lääkettä, meidän on tiedettävä, johtuuko paraneminen lääkkeestä vai jostakin muusta. Tällaisessa tutkimuksessa potilaat jaetaan satunnaisesti kahteen ryhmään: 1. uudet lääkkeet ja parhaan hoidon saaneet ja 2. lumelääkettä ja parasta hoitoa saavat potilaat.

Tulokset riippuvat otoksesta ja potilaiden valinnasta. Koska sattuman mahdollisuus on olemassa, tutkimusten on oltava toistettavissa. Meidän on luotava tutkimussuunnitelma etukäteen ja määriteltävä menestys. Onko menestystä se, että potilas on elossa 5 vuotta tutkimuksen jälkeen, vai 50 vuotta vai jotain muuta.

Suunnitellessamme monimutkaisia tuotteita meillä on oltava empiirisiä todisteita, tosiasioita, jotka tukevat oletuksiamme, siitä, että tuote voidaan rakentaa ja että asiakkaat haluavat ostaa sen. A/B-testausta käytetään laajalti tässä tarkoituksessa.

Ajattelun vinoumat ja mielikuvamarkkinointi

Kun katsomme mitä tahansa tietoa, ajattelu hitaasti ja analyyttisesti vie energiaa. Käytämme sen sijaan intuitiota, nopeaa ajattelua [1]. Silloin meidän tulee huomioida kognitiiviset vinoumat [2] ja loogiset harhat [3]. Helpointa on pettää itseään.

Uskomme, että tiedämme enemmän kuin todella tiedämme. Uskomme kaltaisiin ihmisiin. Kannatamme meille hyödyllisiä tuloksia ja tuloksia, jotka vahvistavat oletuksemme. On helppo olla oikeassa jälkikäteen ja ajatella annetussa asiayhteydessä, laatikon sisällä.

Logiikka on vaikeaa. Siispä luotamme asiantuntijoihin ja hyökkäämme vastakkaisia näkemyksiä esittäneitä henkilöitä vastaan itse asian sijasta. Perusteluketjumme voi olla virheellinen, jopa päätyä takaisin olettamuksiimme. Yleistämme yksittäisiä tapauksia. Väitteidemme osoittaminen vääräksi voi olla mahdotonta. Väitteemme voivat olla ristiriitaisia, jota kutsutaan kognitiiviseksi dissonanssiksi.

Meidän on käytettävä näyttöön perustuvaa tiedettä sen sijaan, että luottaisimme mielikuvamarkkinointiin. Mielikuvamarkkinointi vetoaa tunteisiin. Siinä käytetään adjektiiveja, erityisesti pelkoa, uhkaa ja vaaraa. Oma tuotteesi yhdistetään sanoiksi, jotka koetaan positiivisiksi, ja kilpailevat tuotteet negatiivisiksi koettuihin sanoihin. Sanojen merkitystä voidaan myös muuttaa totutusta.

Sinun tulee olla tarkkaavainen, kun näet ylivoimaisen määrän toistoja ja näkemysten yksipuolisuutta: Kaikki sanovat, että tekoäly ja robotiikka ovat tulossa. Huomaat vähättelysanoja, kuten ”ennustaa” ja ”voi” väitteessä ”Professori ennustaa, että 100 miljoonaa voi kuolla”.

Lisäksi ehkä näet, että otsikko ei vastaa sisältöä. Se voi olla vain clickbait. Tutkimus ja tosiasiat puuttuvat. Pahimmassa tapauksessa tosiasioita ei ole tai tosiasiat eivät tue väitteitä tai tosiasiat ovat liioiteltuja. Myrsky vesilasissa esitetään maailmanlaajuisena katastrofina.

Etene mukautuen askel askeleelta

Koska emme tiedä lopputulosta ketterässä epävarmassa maailmassa, etenemme askel askeleelta. Sopeudumme jokaisen askeleen jälkeen, koska emme voi tehdä kattavaa suunnitelmaa. Etenemme koko ajan eteenpäin. Virheelliset askeleet ovat mahdollisia ja sallittuja.

Ketterät johtajat ovat muiden nöyriä palvelijoita, jotka katalysoivat uusien ongelmien ja parempien ratkaisujen löytämistä. Elämä epävarmuudessa on kuin tiedemiehen ja puutarhurin elämä.

Ketterät johtajat suvaitsevat ja arvostavat erilaisia mielipiteitä. Tosiseikkoihin perustuvat ratkaisut onnistuvat ja huonot ideat epäonnistuvat nopeasti, kun meillä on tieteen vapaus ja vapaa keskustelu ja viestintä. Sensuuri vahingoittaa luovuutta.

References

1. Kahneman, Tversky: Thinking slow, thinking fast,
2. https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias

Ketteryyden oppimisesta sen osaamiseen

Ketteryyden käyttöönotossa ja sen hyötyjen saavuttamisessa on olennaista, että organisaatioissa ketteryyden opit saadaan osaamisen tasolle. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi Scrum Allianssi käyttää Bloomin taksonomiaa [1,2] oppimisvaatimusten kuvaamiseen. Siinä osaaminen jaetaan kuuteen tasoon: tieto, ymmärrys, soveltaminen, analysointi, synteesi ja arviointi. Kuhunkin niistä liittyy joukko opettamiseen ja opitun sertifiointiin käytettäviä tapoja.

Tieto

Tietoa ovat käsitteet ja määritelmät, jotka oppija pystyy palauttamaan mieleensä. Mieleen palauttamista auttaa, jos asiat liittyvät aiemmin opittuun ja jos oppija jäsentää tiedon muistettavaan muotoon. Avainsanojen alkukirjaimista muodostetut sanat auttavat, samoin visualisoinnit kuten miellekartat (mindmap).

Muistaminen varmistetaan kertaamalla tiedot useaan kertaan. Äärimmilleen vietynä se tapahtuu seuraavasti. Aluksi luetaan Scrum-opas [3], sitten katsotaan Allianssin oppimisvideot[4]. Kurssilla kerrataan avainkäsitteet ennen syventävään sisältöön pureutumista. Kurssin jälkeen luetaan oma työkirja ja opas uudelleen ja tehdään harjoitustesti[5].

Tiedon muistaminen soveltuu monivalintatestissä varmistettavaksi. Nimet, luvut ja avainsanat korostuvat kysymyksissä. Koska vaihtoehtojen pitää olla yksiselitteisesti oikein tai väärin kokeissa käytetään vakioitua oppisisältöä. Väärien vaihtoehtojen pitää olla järkeviä, jotta vastaaja ei menesty pelkästään eliminoimalla väärät vaihtoehdot. Jos vaihtoehdot ovat liian lähellä toisiaan, tulee testistä helposti vaikea asian osaavallekin vastaajalle, joka ei muista oppimateriaalin tarkkoja sanamuotoja.

Mielestäni monivalintakokeiden pitää olla helppoja, koska ne eivät kuitenkaan testaa opiskelijan kykyä käyttää opittua todellisissa työtilanteissa. Jos testi on vaikea, muuttuvat kurssit syventävistä työpajoista preppauskursseiksi, joissa panostetaan testikysymyksiin vastaamiseen. Kysymyksiä ei ole mahdollista salata, jos testin suorittajia on satoja tuhansia. Helpon kokeen järjestämisessä ei tarvita kalliita järjestelyjä vilpin välttämiseksi. Kirjat saa pitää vastattaessa auki.

Ymmärrys

Oppija pystyy keskustelemaan asiasta, jonka hän ymmärtää. Hän ilmaisee sen omin sanoin ja esimerkein. Scrum perustuu monitaitoisiin (cross-functional) tiimeihin. Pelkkä käännös (poikki-toiminnallinen) tai oppaan sanojen toistaminen ei ole vielä ymmärtämistä, vaan oppijan pitää pystyä tunnistamaan ja luomaan esimerkkejä toiminnallisista organisaatioista, monitaitoisista organisaatioista ja niiden yhtäläisyyksistä ja eroista.

Tyypillinen opetusmuoto tällä tasolla on lyhyiden esitysten teko yksin, pareissa tai tiimeissä ja niiden esitteleminen toisille tiimeille sekä kysymykset ja vastaukset. Työpajat ovat vuorovaikutteisia myös etätoteutuksina kun osallistujat keskittyvät niihin. Videokameroiden käyttöä suositellaan vahvasti, mutta niitä ei vaadita, koska videoyhteyden laatua ei voida taata.

Ymmärryksen testaaminen monivalintakysymyksillä on haastavampaa kuin tiedon, koska tulkinnan varaa on enemmän. Voin esimerkiksi kuvata neljä erilaista organisaatiota ja kysyä, mikä niistä parhaiten vastaa Scrumin monitaitoista tiimiä. Tämä toimii kun kysymykset on testattu tuhansilla vastaajilla ja hyväksymisraja on sopivan matala.

Vaikeasti läpäistävä sertifiointiprosessi ei ole tae syvällisestä osaamisesta. Laajalla lähdeaineistolla, sekavilla kysymyksillä ja tiukoilla ja muodollisilla läpäisyvaatimuksilla tehdään läpipääsystä vaikeaa myös asiansa osaaville ammattilaisille.

Avoimia kysymyksiä käyttäviä kokeita ei pystytä tarkastamaan automaattisesti. Sertifiointityöpajassa kouluttaja näkee ja kuulee oppijoiden vastaukset ja pystyy tarvittaessa ohjaamaan oppimista. Käytännössä tarvetta olla sertifioimatta aktiivisesti työpajaan osallistuneita oppilaita ei ole.

Soveltaminen

Tällä tasolla oppija pystyy soveltamaan teoriaa käytännön työtilanteeseen. Tyypillinen tapaus on esimerkkituotteen kehitysjonon kirjoittaminen ja hallinta. Käytämme työpajoissa pitkiä, useassa osassa tehtäviä, läpi kurssin eteneviä harjoituksia. Tämä vastaa oppilaitoksissa käytettäviä harjoitustöitä. Erona on tiimin ja ohjaajan jatkuva läsnäolo. Tällä varmistetaan työn menestyksellinen läpivienti.

Harjoitustöiden vaativuus kasvaa edettäessä peruskurssilta, CSM:iin, CSPO:hon ja edelleen jatkokursseille. Esimerkiksi kehitysjonon hallinnan kurssilla harjoitustyön aihe on osallistujien valitsema.
Scrum Allianssi panostaa valmentamiseen. Scrummastereiden lisäksi on olemassa suuri joukko ketteryyden valmentajia, jotka ovat valmiita auttamaan organisaatioiden työn kehittämisessä.

Analysointi

Retrospektiivi on Scrumin tapa analysoida omaa työtä. Se on luonnollinen osa Sprintti-simulaatioita. Tämän lisäksi etenkin jatkokursseilla on analysoivia harjoitustehtäviä.
Scrummasterit oppivat analysointi- ja valmennustekniikoita, joita he voivat käyttää tiiminsä ja organisaationsa kehittämiseen.

Usein harjoituksen vastauksena on kuvaus systeemistä, jota tutkimme ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Koska oikeita vastauksia ei ole, ei oppimistakaan voi arvioida loppupäätelmän pohjalta vaan enemmänkin sen perusteella, millaisella ajatusprosessilla analysointi tehtiin.

Syntetisointi

Tiiminvetäjän ketterä johtaminen syntetisoi henkilöjohtamisen, valmennustekniikoiden ja Scrumin oppeja. Näiden lukuisat kombinaatiot ovat käytännössä ainutkertaisia.

Synteesitason osaamista harjoitellaan erityisesti jatkokursseilla, joiden harjoitustöiden aiheet ovat uusia, väljästi rajattuja ja haastavia.

Opinnäytetöiden sijaan korostamme työkokemusta oppimispolkuna. Kysymme, mitä uutta olet oppinut työurasi kussakin vaiheessa.

Arviointi

Arviointi seuraa usein synteesiä. Tapaustutkimus (case study) on tyypillinen harjoitus kurssilla. Käytämme niitä heti peruskurssin jälkeen. Esimerkkinä arviointiharjoituksesta on eri ketteryyden skaalausmallien vertailu. Valitsemme johtamismallin omalle tuotekehityshankkeellemme ja puolustamme valintaamme väittelyssä toisen tiimin kanssa.

Haasteena tapaustutkimuksissa lyhytkursseilla on käytettävissä oleva aika. Tapauksen typistäminen harjoitukseksi häivyttää ongelman todellisen monimutkaisuuden. Sille etsitään yhtä oikeaa vastausta, vaikkei sellaisia ketterässä maailmankuvassa ole. Pitkiin kotitehtäviin ei ole totuttu. Aikapulaa ei ole valmennus/konsultointimaailmassa, jossa ratkomme omia todellisia ongelmiamme. Olisi kuitenkin hyvä oppia toisten kokemuksista vastaavissa tilanteissa.

Löydämme usein suuren määrän tapauksia ilman kriittistä analyysiä tai arviointia. Ne ovatkin enemmän markkinoinnissa käytettäviä referenssejä.

Keskustelua

Kriittinen ajattelu ja oppiminen ovat olennaisia osia menestymistä nopeasti muuttuvassa ja epäselvässä maailmassa. Se, miten ajattelen on tärkeämpää kuin se, mitä ajattelen. Työkalut, prosessit ja käytännöt vanhenevat nopeasti ja uusia tulee niiden tilalle.

Myös oppiminen muuttuu. Tietoa on helposti saatavilla ja useimmiten ymmärrettävässä muodossa. Kyvyt soveltaa, analysoida, yhdistellä ja arvioida opittua on se, mihin olemme menossa.

Viitteet

1: Oppimisvaatimukset: https://www.scrumalliance.org/get-certified/e_scrum-foundations_lo_2020.aspx
2: Bloomin taksonomia https://fi.wikipedia.org/wiki/Bloomin_taksonomia
3: Scrum Opas: https://www.scrumalliance.org/learn-about-scrum/the-scrum-guide
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Finnish.pdf
4: Scrum oppimisvideot: https://www.scrumalliance.org/learn-about-scrum/scrum-elearning-series
5: Harjoitustesti http://file.tieturi.fi/www/Scrum_Quiz/Scrum/Scrum_Quiz/index.html